二线房企招采经理Jason的无奈：原材料上涨，上下游两难

当前进行招标采购的难度极大，上级领导并未给予任何宽容，而众多供应商也纷纷选择放弃合作。身为二线房地产公司招采部门的经理，Jason决定辞去他的职务。

今年伊始，建筑材料如钢材、铝板、玻璃等价格持续攀升，然而供应商所签订的却是固定价格的合同。这种压力自上游向下游传递，导致供应商宁愿放弃保证金，也不敢轻易启动项目；与此同时，房地产企业宁愿重新启动招标程序，也不愿意填补价格差额。

这责任，我们不得不自己承担，Jason略显沮丧地说，“公司把责任归咎于我们招采部门，指责我们没有妥善处理好与合作伙伴的关系。”

Jason的经历不过是地产采购人员面临困境的一个典型例子。在亿邦动力公司进行调研时，多位中小型房地产企业的采购人员反映，传统的采购流程不仅成本高昂且效率低下，难以有效管理供应商，更无法保证产品质量；而在行业不景气时期，他们每天都要在加班和裁员之间摇摆不定。

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CRIC的统计表明，在上半年期间，100家代表性的房地产企业融资总额达到了3837亿元，这一数字较去年同期下降了53%。各月份的融资额均有不同程度的下滑，尤其是1月、2月和6月，降幅尤为显著，均超过了50%。

世茂集团发布通告，一宗价值10亿美元的公募债券未能按时支付本金及利息。这标志着今年世茂集团已遭遇第三次债务违约事件。该通告再次将销售额超过3000亿元的房地产巨头推向舆论的风口浪尖。资本市场对此作出反应，股价应声下跌，与最高点相比，世茂集团的累计跌幅高达88%，其市值已缩水至仅剩168亿港元。

自去年五月起，众多房地产企业已陷入粮草不济的困境，市场销售状况不佳，首当其冲的便是他们之间的供需合作关系。

房地产开发过程耗时较长，从项目启动直至竣工，往往需要数年时间，而贯穿整个过程的始终则是招采环节。在房企未来的竞争中，供应链的管理能力将成为其核心的竞争力。周孝武，明源数字建造研究院的院长，在谈及此话题时对亿邦动力如此阐述。

在一定程度上，房地产开发企业的本质属性属于供应链企业。在房屋建造的过程中，它们将土地资源与供应商提供的商品和服务进行有效结合，共同创造出符合消费者需求的商品。这一系列动作，实际上就是供应链的整合过程。

往昔，住宅销售无忧，盈利颇丰，房地产开发企业曾将巨额资金投入到吸引客户的过程中。然而，相较于前端营销的数字化兴盛，后端建材交易流通领域却过度依赖成本控制，成为数字化进程中的“未开垦之地”。

当前，在地产数字化供应链领域，存在两类SaaS企业。一类是由万科的“采筑”、保利的“和筑”、中海的“领潮”等头部房地产企业所引领；另一类则是由明源云旗下的明源云采购、房多多、优采平台等第三方数字化服务提供商构成。

弗若斯特沙利文的研究报告揭示，我国房地产领域的SaaS服务市场，其收入规模自2015年的71亿元人民币增长至2019年的170亿元人民币。伴随产业内各方对数字化转型的认识不断深化，预计到2024年，地产SaaS市场的收入将可能超过655亿元人民币，其复合年增长率可达到31%。此外，作为产业链中关键环节的地产供应链SaaS，其发展速度也将进一步加快。

01

地产招商采购，苦大仇深

周孝武在接受亿邦动力采访时提到，传统的采购方式过度依赖线下渠道，由于房企拥有规模上的优势，在谈判过程中往往显得更为强势。这种情况下，许多供应商不得不以降低产品质量为代价，来降低价格以争取订单。

Jason所在的房地产开发企业在上一年就遭遇了因过分强调谈判而忽视数据分析的后果，结果直接遭受了高达百万的损失。

亿邦动力得知，他透露，在正常情况下，一件不锈钢冲压件能够承受多达100万次的敲击；然而，去年购买的那批模具，在敲击到第50万次时，其表面便显现出了明显的裂缝。经过工程部门的多次检查，发现是原材料的质量问题所导致。

我们在合同中特别注明了必须采用日本进口的NAK80材料，这种材料的市价大约是每公斤60元，而国产的替代品价格只需一半，虽然外观上相差无几，但在耐用性方面却有着显著的差距。Jason这样说道。一旦模具开始加工，其表面的原厂钢印便会不复存在；而且，模具的打磨时间还与项目的推进速度紧密相连，并非连续进行的工作。房企发现模具表面出现裂缝，此时距离采购截止时间已过去一年多，而尾款早已支付完毕。

由于缺乏确凿的证据，该房地产企业无奈只能承受“哑巴亏”。至于选择这家供应商的缘由，在于第二轮谈判阶段，其他两家供应商均表示无法继续降价，而这家供应商却承诺还能进一步降低价格。

Jason认为，那些作风保守的房地产企业，在无形中削弱了对产品质量的监管力度，这给他的采购工作带来了负面影响；同时，与其他部门之间的“部门壁垒”也让他倍感沮丧。

Jason抱怨说，我们太过消极被动，已经变成了一个只走流程的部门。在项目初期，无论是挑选型号、进行设计、制定预算，还是到了后期进行结算和付款，其他部门都是各自为政。我们招采部门收到的只是一份采购清单，至于为什么会选择这些产品，我们无从得知。

遭遇供应商围攻楼宇、集体抗议等恶劣状况，招采部门往往沦为替罪羊：工程部门对招采部门在供应商筛选上提出质疑，成本部门指责供应商的产品不符合规范，而营销部门则无奈表示“我们已经尽力了”。在各方相互扯皮的过程中，一旦上级领导追究责任，开口便质问：“你们招采部门为何挑选了这些单位？”

我们不仅要确保定价合理，避免招标失误，还需监督供应商按时完成合同，以免影响项目进展。一旦出现问题，我们首先承担责任。Jason觉得，压垮他的最后一根稻草，正是房企这种“既要、又要”的双重压力。

与Jason不同，蔡经理，这位担任小型房地产企业区域采购职务的人员，最为深刻的体会，便是工作中逐渐感受到的“空心化”现象。

蔡经理工作的房地产公司规模并不算大，业务范围主要覆盖惠州市及其周边的数个县镇，运营模式以项目为单位。在蔡经理眼中，虽然采购权限表面上已经下放，但实际上仍然牢牢掌握在总部手中。

在启动招标流程之际，总部已与供应商建立了联系，甚至进展到了谈判环节；与此同时，你正忙于询价和比较价格，总部那边早已锁定了几家潜在的合作对象。蔡经理这样说道。

亿邦动力在实地考察中发现，房地产企业进行集团化采购的趋势愈发明显。自去年开始，不少房地产企业已经对区域性的招采部门及人员进行撤销或整合。

房企旨在通过简化组织结构、限定管理范围，利用数字化技术提升集团集中采购能力，实现供需直接对接，确保产品质量。周孝武指出，房企采购人员在谈判过程中，平均每单能降低2至3个百分比，而建筑行业平均利润率仅10个百分点，若持续谈判两三年，利润空间将所剩无几。

由于受到多种因素的影响，房地产企业开始采用供应链SaaS服务，旨在解决供应商的管控、商品质量与价格的管理、采购流程的优化，以及不同部门之间、材料与需求之间的数据交流问题。

02

供应链SaaS，降低30%交易成本

郭飞担任另一家知名房地产企业供应链管理的要职，这家企业被誉为行业内的“超级工厂”，并且是率先在招采环节实现信息上云的先行者。

工程竣工之后，所用建材被嵌入墙体之中，消费者对所用材料及房屋质量产生疑虑。郭飞提出，若要在保证质量的前提下降低成本、提高效率，便需借助地产供应链的SaaS系统，从管理和协作两个层面，确保材料来源明确、采购价格公开透明。

该房地产企业实施供应链改革的首要举措，是在企业内部建立了一套规范化的施工方法，将房屋建设分解为3000个具体的标准细节以及2126个检查项目。无论是施工现场的整体布局、塔吊的操作，还是工人生活区的插座布线，都制定了相应的生产与施工标准。

为了让消费者了解建材的来源，以及它们经过的检测流程，以及被应用于房屋的具体位置，该房地产开发企业还实施了一套材料追溯体系，详尽记录了材料从生产厂家到业主住宅的完整运输轨迹。

供应链的变革宛如建筑房屋，其内在策略如同构建房屋的砖块，而采购供应管理则相当于铺砌的瓦片。只有这两者相辅相成，才能发挥出应有的效果。郭飞直言，针对工程与非工程、物资与非物资的供应商，其管控的原理各异。为确保这一标准化流程得以顺畅实施，我们不得不依赖数字化手段，通过数据互通，达到精简管理的目的。

在采购阶段，房地产企业采用API技术，与外部电商平台建立连接，实现与供应链中多个角色的互动，共同打造采购平台，集中处理供应商信息、商品上架与下架流程以及采购策略的制定。

从外观观察，地产供应链的SaaS服务已与淘宝或京东相似，但产品线主要聚焦于建材和大型商品。具体来说，明源云采购和万科的“采筑”采用的是淘宝的运营模式，通过为建材供应商提供配对服务，采取轻资产的发展策略；而中海的“领潮”则模仿京东的模式，以自营为核心，辅以撮合、联营和品牌运营。

从后端视角分析，地产供应链SaaS的核心优势体现在其强大的检索、整合与公开能力，对大量招采相关的数据和信息进行有效处理。这些信息被储存在数据中台，实现了与供应商的纵向连接和各业务线员工的横向联系。借助供应商的筛选与管理，以及产品与业务的协同作用，有效解决了地产招采人员长期面临的效率低下和部门间沟通障碍的问题。

构建一个高品质的供应商资料库，明源云采购平台与众多外部网站进行数据对接，以供应商的税务登记号作为唯一标识，对相关供应商的投标记录、物料供应情况、订单详情、施工过程以及评估资料等进行全面整合与搜集。房地产企业可在SaaS平台中实时查阅包含竞争力评分、品质评价、安全风险等级等在内的供应商综合画像，原本需耗时一个月的调研筛选工作，如今仅需一天即可高效完成。

采筑利用“三天服务”这一平台，包括天网、天眼、天路等工具，从供应商数据对比、订单执行情况跟踪和生产环节视频监控三个层面入手，助力房地产企业累计完成了超过15万份检测报告的深入分析。

公开资料显示，截至目前，明源云采购平台已连接的供应商数量超过六万家，涉及房地产企业资源则超过一千六百家。采筑平台成功吸引了五千多家供应商加入，上架产品数量超过三万种，为超过一千五百家房企提供服务，该平台年度订单总额更是突破了两千亿元。

一位来自中小型房地产企业的采购人员向亿邦动力透露，他们公司无力自主开发系统，购买SaaS系统的初衷在于强化采购管理。他们表示，由于自身无法对潜在供应商进行全面审查，但生产实力、团队管理、历史业绩、财务状况以及合作意愿，这些均是不可忽视的评估要素，它们是确保产品质量和按时交付的关键。

他观察到，传统采购方式的管理模式存在诸多弊端，供应商未经入库便频繁参与投标的现象屡见不鲜。同时，SaaS平台的应用对于降低成本、提升品质、实现施工标准化以及加强关键节点控制等方面均起到了积极的推动作用。

过往，每当负责一个项目，那些负责招募和采购的人员便需投入数周时间，对采购清单进行细致整理，对商品进行分类选购，并对交易过程中的各项成本进行精确计算。

地产供应链SaaS系统可以有效地减轻招采人员的负担。首先，该平台依据采购量及历史相似项目，遵循“成本与质量并重”的原则，为招采人员提供最佳的采购方案。其次，它还能根据采购频率和产品类别，将供应商的产品分别归类到高频或集中采购库中，并实时提供库存、销售、消耗等数据。

其他部门若绕过招采部门自行进行采购，招采人员则能够借助PC或APP端，实时监控业务线同事在供应商资质、资源储备、合同签订、订单执行以及交易全流程中的各项动态，从而消除招采人员因被隔离而产生的疑虑。

在配送环节，我们运用了互联网的可视化技术。例如，司机在平台上能够轻松点击接受订单、扫描货物条码，同时还能根据最优路径进行指引，从而直观地展示从装载货物到仓库出库以及车辆实时位置的信息，极大地便利了各方的监督管理。

郭飞透露，借助地产供应链SaaS系统，其所在房地产企业已将材料采购种类拓展至70多种，同时保持了材料品质，实现了原材料成本同比降幅在6%至20%之间，采购应用率攀升至97.8%，有效削减了30%的耗材费用，并提升了50%的协作效能。

另一家小型房地产企业的采购部门负责人透露，他们通过采用地产供应链的SaaS软件，成功提升了部门在9个关键场景的风险管理能力，人均效率达到了每天250次，采购效率更是位居同规模企业之首。

03

1%的交易服务费够赚吗？

地产供应链SaaS赛道正在升温。

当前，诸如明源云采购和采筑等地产供应链领域的SaaS公司，其盈利模式相对直接，主要依靠交易服务费的1%来获取利润，而非像传统贸易商那样通过“赚取差价”来盈利。

周孝武在访谈中提到，若要拓展更广阔的发展空间，地产供应链SaaS需提升市场占有率，并扩大交易规模及客户群体。在产品层面，应衍生出更多生态系统和增值服务，既要追求工具、数据、算法等方面的能力，亦需关注客户结构的多元化。

周孝武表示，我们追求的最终目标是地产产业的互联网化。在他看来，地产供应链并非简单的上下游线性关系，仅凭对某一环节的单一介入，很难实现根本性的转变。

都军，作为采筑的创始合伙人，明确指出：“采筑致力于打造一个生态化的商业模式。在业务布局中，交易扮演着基础与核心的角色，然而，越是核心的业务，其盈利性往往并不显著。实际上，核心业务的真正价值在于构建起一个稳固的客户生态系统。”

拆解地产招采数字化，主要分为三个阶段：

第一阶段：房企需求规划和供应商产能信息拉通；

在第二阶段，我们将致力于消除订单处理、货物发出、运输过程以及货物到达等环节的数据隔阂，以此实现业务流程的全面优化；同时，我们还将大幅提高各部门之间的协作效能。

第三阶段：实现多边数据与业务互通，打造生态建设与资源共享。

观察当前的发展状况，我们发现房地产行业的采购数字化正处在从第二阶段向第三阶段的过渡阶段，目前所收集的数据量还不够充足，而且许多中小型的成长型房地产企业尚未充分运用起他们的数字资产。

为达成“第二增长”目标，地产供应链SaaS企业需深入挖掘供需双方的需求，同时，对政府、行业协会、采购联盟等第三方机构的协作亦应给予高度重视。“唯有第三方机构在产业链上的全面介入，地产用户的形象才能算得上完整立体，我们也将从个体层面，逐步扩展至生态系统的多角度变革。”周孝武如此表示。

从投资视角出发，在评估地产供应链SaaS时，我们不仅要考量其交易能否带来丰厚的收入规模，还需关注其是否能够渗透至供应链核心，整合更多具有高价值的行业信息，这同样是其商业价值的重要体现。

周锦祥，一位专注于房地产咨询领域的专家，提出在房企进行供应链改革的过程中，他们往往容易掉入过分依赖数字化和软件配置的误区。

他们倾向于将供应链的变革与数字化紧密相连，坚信数字化能够解决所有问题。他们追求全面和迅速，不惜代价购买最新的软件工具，搭建起一套局域性的系统。虽然某些效率指标有所提升，但人员投入并未相应减少。周锦祥如此表示。

疫情爆发前，部分房地产企业便已建立起初步的系统框架，其中一家二线房企更是建成了60余个IT系统和移动接入端口。然而，这些系统之间缺乏数据交流，基础架构无法实现有效整合，加之人员对系统认知和理解的差异显著，封闭的体系在实际运作中犹如竖立的高烟囱，其效能极其有限。

数字化并非万能之策。周锦祥表示，在数字化与房地产企业结合的过程中，数字只是构成要素，而管理理念才是关键所在。若将一流的管理理念与次级的技术相融合，便能打造出一流的系统；然而，若将次级的管理理念与顶级的技术相结合，所得到的系统可能仅是次级的。

为了确保数字化能够充分发挥其作用，必须理清管理、技术、数据以及应用之间的相互联系，夯实内部基本功，并对房地产企业的供应链管理思维进行革新。

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