中西南最大的钢铁电商平台，是如何炼成的？

“如果你不能打破它，你就无法忍受它。”

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作者简介：周文辉，中南大学商学院院士、管理案例研究中心主任。 林惠阳，中南大学工商管理专业硕士研究生。

2020年，达达收购钢铁，收购大汉货运，开启工业互联网融合发展新征程。 大买钢铁以平台生态方式自主开发钢铁产业互联网，整合区域平台、交易平台、服务平台，通过技术、金融、物流、信息等赋能钢铁行业客户。 东北地区最大的钢铁电商平台。

近期，我们两次对大买钢铁母公司大汉集团监事会主席、大买钢铁CEO、CTO、COO傅盛龙进行了监督采访。 我们发现，收购钢铁大业的互联网平台主要是通过内部塑造组织思维、外部构建价值网络来实现的。

本文结合大钢铁行业互联网平台建设实践，将平台建设流程定义为“探索-聚焦-建立”三个阶段，并采用“破-建-建”的结构探索大钢铁产业互联网平台如何建设。大钢铁可以刷新组织思维，构建价值网络，成功塑造工业互联网平台。

01

探索阶段：摸着石头过河

2014年是钢贸行业动荡的一年。 一方面，传统钢贸行业融资难、经营困难。 数以万计的钢铁贸易商濒临破产。 另一方面，钢铁电商纷纷涌出。 平台争夺数亿风险投资。

面对这两种不和谐的暖流和寒流，大汉集团监事会主席付胜龙敏锐地注意到“传统企业未来肯定会陷入困境，而工业互联网是钢贸的发展趋势”。 2014年12月，大汉电子商务有限公司成立，旨在在钢铁电商的洪流中闯出一片天地。

打破：流量为王的隐含假设

不能破坏的东西就不能建立。 这是傅盛龙发展大汉电商的深切感受。

本来，付胜龙打算让自己公司旗下大汉货运的资深钢贸从业人员来经营大汉电商，但他们对此非常排斥。 “他们不知道该怎么做，也不想这样做。” 大汉电商CEO万世宏回忆道。 对抗中，付胜龙毅然决定让大汉电商摆脱传统束缚独立发展。 “做传统贸易的人都想赚钱，做数字化就意味着牺牲利润。两拨人不能凑在一起，大家的传统贸易还是老样子。我又安排了一批人做电商。”

在付胜龙的感召下，几位来自不同行业的资深人士加入大汉电商，组成了最初的创业团队。 2015年8月15日，大汉推出钢材交易平台“达达买钢”并开始试运营。

然而，团队在公司经营策略上存在严重分歧。 传统行业的成员毫无头绪，而消费电商的成员则认为流量模式是成功之道，指出“只能在上海做，在广州做不到”。

面对主力成员的执念，付胜龙大方出动，提供2000亿元资金，“我给大家玩一年，如果2000万元结束了，大家就算完成任务也可以回去。” ” 结果，刷流量模式并没有给大买钢铁带来任何收入，走消费电商刷流量的发展道路失败了。

依靠传统组织是行不通的，模仿电子商务的先例也是行不通的。 付胜龙更加坚定了发展自主创新的决心，也让团队放心：“工业互联网不同于消费互联网，我们必须了解钢贸业务的特点和痛点，找到一条适合现实的新路径。” ”

李：价值为王的基石假设

那么，钢铁电商路在何方？

付胜龙心想，传统贸易的问题就在于信息匮乏、诚信缺失，使得交通银行等金融机构断绝了金融支持。 因此，“以前我们可以画一个圈来保密信息，现在与其站在圈里为之奋斗，不如依靠数字化跳出监狱的圈子，通过提供服务来创造价值”。增值服务？”

同时，消费互联网流量模式虽然利用了数字技术，但并没有为钢贸创造真正的价值，这也启发了傅盛龙——“商业企业如何向互联网转型，最大的问题是“如何改变利用信息不对称来赚钱的想法。通过互联网化降低成本、提高效率，以及上下游产业之间的信息对称和信任重建，才是根本。”

一方面要打破原有认知的束缚，另一方面要创造增量价值，如何进行？ 付盛龙观察到，钢铁行业末期的建筑企业、房地产企业的资金周期与钢贸企业不同，需要有金融产品来解决周期差异。

但目前还没有一个电商平台能够无障碍地为产业链各环节提供资金。 如果电商平台能够在供应链金融上创造价值，就有了发挥杠杆效应的支点。 于是，付圣龙开始向团队解释其背后的逻辑和可行性。

傅盛神仙般的目光落在了推销员的脸上。 销售员在钢铁行业中扮演着重要的中间商角色，连接着大量的上下游客户和资源。 但这样一个不可或缺的角色有两大痛点：一是采购量小，盈利机会有限；二是采购量小，盈利机会有限。 二是缺乏足够的资金来应对钢贸行业的交易周期。

具有敏锐商业嗅觉的付胜龙从中发现了机会，“本来是业务员帮我们赚钱，现在我们要把大部分收益交给业务合作伙伴，帮助他们赚钱。” “往年建行抵押给我们，我们再卖。对于需要垫付资金的钢铁买家来说。现在，我们想把农行的资金直接垫付给钢铁买家，而不需要经过敌人。” 于是，大买钢以业务员为切入点，提出“平台+个人”模式，开始借助数字技术为业务赋能。

建设：商业资本平台

在厘清钢贸环节采购量低、资金量低两大痛点，并明确围绕业务员构建钢贸价值链后，擅长供应链金融的联合创始人万世宏，站出来带头探索买钢金融创新之路。

钢贸商的资金往往来自建设银行。 如今建行退出支持，万世宏跳出了原来的做法，转而向其他金融机构寻求援助，而不是挖建行的墙角。 万世宏发现，互联网P2P（点对点借贷）行业蓬勃发展，资金充裕，但缺乏可靠的资金增值服务。

于是，他灵光一现：“P2P有钱但缺生意，钢贸业务员有业务但缺钱。不如右手拿P2P，左手拿业务员，把钱和生意连接起来。” ” 洪先生去游说当时最大的国外P2P公司，并成功建立了合作关系。

钱和生意都派上用场，问题也很快就出现了。 万世宏意识到，“钱不是我们的，生意不是我们的，我们的平台只是一个‘媒人’”，我们不能简单地将业务员与金融机构牵线搭桥。 让平台积累核心资源和能力。

经过内部讨论，大买钢铁的解决方案是：基于平台网络的建立，推出数字化产品，使业务流程线上化，将业务员纳入“正规军”，提供品牌背书，通过渠道为客户提供服务。平台产品，这是为了把握业务资金脉络，整合监管资金，打消金融支持机构的疑虑。

2016年下半年，迪达钢开始引入外部业务合作伙伴，主要集中在中东部地区。 同时推出PC端、App端、微信端的产品布局，提供方便快捷的产品入口，开发“帮助点餐”等功能，提高客户使用平台的便利性。

达达钢铁还与交通银行合作建立专属账户，以达达钢铁为主账户，业务合作伙伴使用子账户，控制业务合作伙伴的收入和支出。 万世宏对合作P2P公司表示：“你的钱进入平台，账户系统中的现金、预付款、应收账款、商品、库存等信息都提供给大家，大家可以直接监管。”

在此基础上，2017年3月，P2P公司金融服务平台区块链系统与大买钢铁网对接。 传输的真实性和效率。

最后，打大补刚推出了数字金融产品“大白条”，为业务员和客户提供金融服务。 2017年1月至2017年6月，白条授信额度超过10万元，且均无坏账，开创了基于增值服务的盈利模式。 截至同年7月，公司年营业额突破50万元，公司全年实现盈亏平衡。 大买钢铁已在7个市级区域组建了200余家业务伙伴团队，交易规模跃居东北地区钢铁电商榜首。

至此，一个从资源到订单，再从订单到资源的价值闭环就产生了。 付胜龙表示：“我们的商业模式已经得到初步验证，数字化工具也已经开发出来，买钢工业互联网平台迈出了坚实的一步。”

02

聚焦阶段：坚守数据不放松

大买钢铁基于真实交易场景的线上业务，为钢铁电商金融产品的设计和风险控制奠定了基础。 但这只是工业互联网平台建设“长征”的第一步。

线上化让钢铁交易变得透明，但信用却没有变得可见。 商业伙伴模式在税收、资金、质量等方面都存在隐患，隐藏着比较大的风险。 随着大买钢金融业务规模下降，逾期坏账等问题凸显，威胁大买钢业务稳定。

大买钢铁CTO王宇表示：“我们业务爆发式下滑，可能是扩张与管控平衡不平衡，风险业务没有得到严格限制，数千万资金存在逾期风险。” 面对这样的挑战，付胜龙果断地喊道。 相反，我们将专注于自营业务，并严格选择业务合作伙伴。 而且，这只是治标不治本，还需​​要另辟蹊径购买钢材。

雪上加霜的是，随着2018年国家加大对P2P行业的监管力度，上述P2P公司暂停了合作，这使得大大钢铁失去了重要的资金来源，需要寻找另一家合作伙伴。 这个重任又落到了万世宏的身上。

突破：经验驱动决策的含义假设

万世宏再次尝试与交通银行建立金融合作关系。 而且，交通银行对平台的风控水平提出了更高的要求。

万世宏深刻反思了大买钢的局限性：“大买钢是一个数字化平台，但实际上很多业务和流程都是人工进行的。比如业务合作伙伴选择、业务风险评估等，都依赖于人工进行。”就经验而言，无论我们的经验多么有限，我们都无法处理平台上现有的这么多业务。”

站立：数据驱动决策的基石假设

如何解决风险控制问题？ 万世宏发现，花呗、微微贷等数字金融产品可以高效识别坏账风险，无需人工检查资产。 原因就在于他们借助大数据建立了行业信用。 万世宏恍然大悟：“我们搞了那么多数字化应用，积累了很多数据，但那些大数据我们还没有开发和利用。买钢材必须建立行业信用体系，通过数据分析客户风险，构建金融风险控制模型。”

付胜龙同意万世宏的意见，并决定：“我们所有的交易，包括选客、选股、选货运等，都必须通过线上交互产生数据，用数据来支持决策。”

因此，大买钢即将提出“大数据+金融科技”的定位，并明确了新的愿景——成为利用金融科技塑造业务、财务、绩效融合和数据融合、积累业务的服务平台。数据，建立数据应用。 实现数据变现，帮助客户提升效率。

建设：钢铁业务数字智能平台

2018年初，大买钢铁发布了以商业伙伴为基础的“平台+公司”模式。 基于大买钢铁积累的数字化成果，对数字化产品进行整合包装，推出“SaaS+服务”，为个人和企业客户提供数字化产品。 服务，建立全方位的交易场景。

王宇指出：“我们不是想卖软件，而是通过SaaS（软件即服务）获取客户行为数据——他是什么样的客户？交易怎么样？然后根据这些数据，为客户提供服务提供个性化的供应链金融服务。”

在平台拥有大量交易数据的基础上，打达补港还接入外部公共数据，采用新的数据分析技术，结合客户业务流程和个性化资金需求，配置低成本、高效率的金融产品，因此从而使原本有价值的钢贸交易数据具有信用价值和流动性。

2018年，打大补刚推出“打大金吧”数据征信产品，客户可以根据SaaS系统中积累的业务数据向交通银行申请融资。 2019年，达达钢铁推出智能风控产品“信汇多”，利用人工智能进行数据分析，大幅提升客户信用分析的准确性和效率。 这是达达钢铁首次成功应用人工智能技术。

新汇多的诞生，让大麦港尝到了数字智能技术的甜头。 随即，大数据运营决策平台“智慧多”应运而生。 平台基于每周、每月、每年的动态数据，找出各统计维度的趋势，评估客户企业的能力，协助客户制定采购、销售、定价等计划并开展业务，从而促进客户继续增长。

上述数字化智能产品不仅能准确识别客户信用，有效解决风控问题，还能使客户获得良好发展。 2018年，达达钢铁平台交易额突破300万元，成交量达到700万吨。 2019年再接再厉，交易额突破450万元，成交量突破1000万吨，平台收益率突破30%。

基于这一数字智能产品的先进性，兴业银行、三湘交通银行等金融机构逐渐认可大买钢铁的风控能力，并开始与该平台建立合作关系。 2019年1月，达达钢铁获三湘交通银行批准授信2万元； 3月，获兴业银行批准授信11400元； 5月获三湘交通银行批准授信3万元。 截至9月份，平台授信超过10万元，累计贷款金额超过20万元。

03

建立阶段：网络共创生态优势

2020年4月，在COVID-19疫情影响下，大买钢铁月交易量达到180万吨，创下历史纪录。 然而，快速发展的背后，却面临着行业竞争日益加剧的威胁。

一方面，钢贸企业普遍转向数字化，或做大做强平台，或依托某个平台。 另一方面，钢厂加快兼并重组，提高就近销售市场份额，市场竞争加剧。 这给大买钢铁及其姊妹公司大汉货运都带来了挑战。

突破：线上和线下假设的矛盾含义

对于大钢来说，越发展越能感受到线上的局限性和线下的重要性。 缺乏线下支撑，大买钢难以面对钢贸行业的剧变。 王宇坦言：“这几年，我越来越坚信工业互联网和消费互联网有很大不同，仅靠数字技术颠覆行业是非常困难的。尤其是产业逻辑和体量无法实现。”借助纯粹的数字技术创新来改变。”

与此同时，在买大钢数字化技术的推动下，大汉货运2019年销售钢材1100万吨，销售额超过300万元，年递减率超过40%，成为行业领头羊。 即便如此，由于常年沉浸在传统环境中，大汉货运的组织思维跟不上数字化的快速发展，逐渐显得落伍。

除此之外，大买钢与大汉货运之间还存在认知差距。 后者认为是数字经济时代的一颗新星，是未来发展的风向标； 前者认为自己是一家有悠久历史地位的老牌公司。

面对自身的困境和相互的偏见，达达买钢与大汉货运的高层进行了激烈的讨论。 最终，大家都认识到，不是单打独斗，而是应该整合双方的资源和能力，产生组织协同和优势互补，共同应对行业竞争。 付胜龙表示：“当我们的数字化转型取得阶段性成果后，为了构建产业竞争优势，我们需要打破线上线下的业务边界、组织边界。”

李：线上线下协同的基石假设

“人与人之间最大的问题是语境。如果两个组织的语境不同，他们就很难交谈，他们就会发生冲突，他们就会叛逆，他们就会被孤立。如果我们彼此沟通很多，我们将拥有共同的背景并形成共同的语言，这将是非常不同的。” 傅盛龙说道。

然而，共同语境的问题不仅存在于大道港与大汉货运之间，还需要在大道港与其利益相关者之间产生共同语言。 因此，达达钢铁不能盲目单打独斗，而必须与兄弟企业、利益相关者一起，用数字化共同创造价值。

达达钢铁总裁何金生进一步明确了达达钢铁的战略方向：“我们的目标是成为钢铁电商平台中的‘京东’，不仅要做大做强，还要赋能其他钢贸商工业互联网平台生态。” 因此，大买钢铁升级了定位——“做中国钢铁数字化平台生态的服务商”。

建设：钢铁行业互联网平台生态

2020年7月，大汉钢铁所在的大汉电子商务有限公司与大汉货运所在的大汉供应链有限公司即将合并。 为增强整体能力，合并后，大汉货运的营销网络已转型为大汉钢铁平台的子公司或子运营平台。 由于大汉货运的分销网络比较庞大，通过数字化赋能，大港打造了以市级渠道为主体、分布到市县的密集营销网络体系，整体运营效率和灵活性大幅提升。

达达补岗还进行深入的跨组织交流，打破信息茧，从协作网络获取数字化需求和反馈，并在开发和测试中反复迭代，生产出具有巨大产业价值的数字化产品，例如电子水单和采购机器人。 借助这款数字化产品，大补岗实现了业务流程线上化。 除了获得即时反馈、提高业务效率外，还实现了安全监管。 全面上线还带来了大量的异构数据，为大钢铁的数字化智能化提供了有力支撑。

得益于这一努力，2021年大买钢铁将实施“一体两翼”战略——以交易中心为“身”，覆盖线上交易平台、大客户业务部、附属渠道网络，赋能以信息货运为“翅膀”赋能，链接行业各环节，打破组织边界和业务边界，建立完整的业务流程闭环——逐步发展钢铁行业互联网平台生态。

“十四五”期间，收购钢材的目标是实现交易量5000万吨、交易金额2000万元。 最终，大买钢铁希望建立完整的数字化钢铁供应链生态系统，为整个行业的发展提供科学、完整、精细的数字化管理。

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原创文章《大手笔买钢：工业互联网平台的进化之路》

发表于 2023 年 1 月号《商业评论》

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