纪念荣宗敬、荣德生创业120周年学术研讨会论文集

2020年11月9日，作为首届“企业家日”系列活动之一，无锡市隆重举办纪念荣宗敬荣德胜创业120周年学术研讨会。 120年前，荣宗敬与荣德胜共同创办茂新面粉厂，拉开了荣氏三代救国、实业兴国、实业强国的序幕。 百年来荣氏家族和荣氏企业的发展壮大，为我国民族工业的发展、社会主义现代化建设和改革开放做出了积极贡献。 2020年7月，习近平总书记在企业家座谈会上发表重要讲话，高度评价荣氏家族杰出代表荣毅仁为爱国企业家模范。

会议由无锡市政协、中共无锡市委宣传部、中共无锡市委统战部、江南大学共同主办。 会上，无锡荣德盛企业文化研究会、张謇研究中心和常州盛宣怀研究会联合发布了《研究联盟联合宣言》。 会议共收到论文34篇，由无锡荣德胜企业文化研究会编入《纪念荣宗敬、荣德胜创业120周年学术研讨会论文集》。 原无锡市政协研究室主任唐可可撰写的文章《攀登巅峰——荣志坚与兴澄特钢的创业发展》转载于论文集，供参考。

爬到山顶

——荣志坚与兴澄特钢的创业发展

兴澄特钢是中信泰富-中国国际信托投资香港集团在无锡投资的第一家制造企业。 从1993年到现在，已经走过了四分之一个世纪。 25年来，钢厂从一家年产钢不足20万吨的小型农具厂发展成为年产600万吨的综合性大型特钢企业。 已成为中国乃至世界的领先者。 特钢产业的巅峰可以说创造了历史奇迹。 兴澄特钢的成功开业，为中信泰富后来与大冶钢厂、石家庄钢厂等合并组建中信特钢集团开辟了道路。 同时也成为国内特钢行业的领军者，带动了民族特钢产业的发展。 实现更好发展。

一

兴澄特钢的快速发展，离不开中信泰富的投资，离不开荣志坚先生的大胆决策，离不开荣氏企业管理理念在现代企业实践中的创新运用。

1986年6月，邓小平在北京接见了荣氏家族归国侨眷，高度评价了荣氏家族几代企业家的历史功绩：“你们荣氏家族为国家发展作出了立功贡献。这是民族工业的发展动力，是历史前进的动力。” 讲话激发了荣氏家族为改革开放作出更大贡献的信心。 同年，荣志坚加入其父荣毅仁先生创办的中国国际信托投资公司，并出任中信香港副董事长兼总经理。 荣智健控股中信香港后，大胆投资、大胆发展。 第二年，他收购了国泰航空12.5%的股份，随后又收购了港龙航空46%的股份，当年扭亏为盈。 1990年，中信香港筹集100亿港元收购香港电讯12%的股份和澳门电讯20%的股份。 同年，收购上市公司中信泰富。 中信香港公司更名为中信泰富，荣志坚出任董事长。

在荣志坚的带领下，中信泰富以更大的勇气不断扩大和发展。 继香港东区隧道项目后，又投资西区海底隧道35%，并取得隧道专营权。 在此期间，中信泰富也曾以小事谋大业。 成功收购以汽车、家电业务闻名的恒昌集团（大昌行）。 收购在香港拥有大量优质物业的香港实业50%股权，并与太古集团共同建设大型大型项目。 购物中心“节庆城”的每一次重大举动都震惊香港商界。 与此同时，中信泰富开始大举进军内地，首先收购了上海延安东路隧道50%的权益。 此后便欲罢不能，先后投资建设了南浦、杨浦、溆浦三座黄浦江大桥和大浦路隧道，以及沪嘉高速公路和外高桥发电厂的建设。 中信泰富通过合资、合作，为上海浦东的开放发展奠定了坚实的基础设施基础。 中信泰富现已发展成为以航空、电信、路桥、房地产、贸易分销等为主体的大型综合性集团企业。

但基础设施建设投资规模大、周期长、回报慢。 面对巨额投资和不断增加的建设摊位，荣志坚开始思考如何缓解债务压力。 更重要的是，荣氏企业是从实业起家的。 工业是支撑基础设施、房地产、金融资产最重要的支柱。 作为荣氏家族新一代企业家，他立志要尽快弥补产业短板。 荣志坚把目光投向了无锡。 如果说上海是他的出生地，那么无锡就是他的故乡，是他的根所在。 而这里恰恰是聚焦产业发展的投资创业热点。 1992年下半年，荣志坚与无锡市有关行业和对外经济技术合作的领导频繁接触，希望寻找实业投资的合作伙伴。 无锡党政领导也高度重视荣志坚的投资意向，热烈欢迎中信泰富来无锡投资，希望通过引进外资进一步打开改革开放的大门。 为此，市有关部门向荣智健推荐了18家企业，其中不少企业获得了产品和管理金奖，被誉为全国第一企业。

融之健立即派出以中信泰富董事、副总经理李松星为首，公司发展规划部10余名高级专家组成的考察组赴无锡调研。 检查组很快制作了报告，并汇报给荣志坚和公司战略投资委员会。 检查组非常认真、细致。 他们善于问“十万个为什么”，对合资条件的各方面都严格评估，甚至达到了苛刻的程度。 容志坚立即梳理了复杂的情况和密集的数据。 他认为，我国工业化正在进入重化工业发展阶段。 除了巩固基础设施外，还要完善基础产业。 如果要投资，就投资钢铁、机械等重工业。 这是中国跨世纪发展的亮点。 于是他确定了无锡钢铁厂、无锡县华达电机厂、雪浪乡铜林电缆厂这三个企业，并说道：“立即制定出可行的方案，汇报给我。”

但县办厂、乡办厂格局规模较小，最初对合资、合作、引进外资和先进技术缺乏正确认识。 无锡钢厂是无锡市重工业龙头企业，刚刚通过补偿贸易获得800万美元资金，正在进行部分改造。 公司负责人认为公司发展良好，没有必要搞合资； 即使有外资注入，他们也不希望合作方派人到工厂参与经营管理。 双方的经营理念、发展模式不相容。 荣志坚对身边的人说：谈合资就像找合作伙伴。 你不仅要长得好看，还要有好的头脑和正确的性格、脾气。 这时，无锡领导又传来了声音：无锡的宝物就那么几件了，不能再通过合资的方式放出去了。 最初的几次商务谈判都无果而终。

正当合资合作意向受挫、中信泰富考虑退出时，时任无锡市常务副市长、原江阴市市长吴新雄却拿出了后备方案，向荣志坚推荐了江阴钢厂。 荣志坚对江阴并不陌生。 五年前，中信集团与水电部合资，在江阴黎港建设一座100万千瓦燃煤电厂。 他参与了选址和规划，并见证了设备安装、点火和运行。 江阴人的大胆、能干、务实给他留下了深刻的印象。 面对吴新雄的极力推荐，荣志坚决定去江阴看看。

江阴钢铁厂最早的前身是由数十名工匠联合起来的三个手工业合作社。 1959年，在“大工业”的高潮时期，他们联合创办了堡垒人民公社农具机械厂。 1970年，这个农机小厂用自制的1.5吨工频感应炉生产出第一批钢材，填补了江阴炼钢的空白。 1972年，该厂升格为县属大型集体企业，并更名为江阴县钢厂。此后，钢厂自行设计安装了3吨、5吨电弧炉，形成了下料、热轧、焊管生产能力。 1986年搬迁扩建华山新厂，建成2座20吨电炉和1条半连轧生产线，形成年产30万吨钢的生产能力，钢产量跻身全国前列。江苏省前五名。 但由于设备故障频发、生产成本高昂、技术改造债务沉重，公司由盈转亏，一度陷入产品滞销、停产的困境。 该厂自1990年开始寻求合资伙伴，先后与上海宝钢、中国五矿等国有企业进行接触洽谈。 宝钢曾六次派人视察该厂，并初步洽谈了投资5000万元、控股江阴钢厂51%的合并方案，但因江苏省冶金厅不同意而落空。 中国五矿原计划投资2000万美元持有51%的股份，但后来大连第二轧钢厂无偿转让给五矿，并要求江阴钢厂也无偿转让，于是谈判就来了什么都没有。 这时，传来中信泰富愿意合作合资的消息，钢厂的地平线上出现了一道亮光。

1993年秋天的一天，荣志坚来到江阴视察，江阴市委书记翟怀新全程陪同。 书记热情地向参观团介绍了江阴的交通建设、产业发展、口岸开放规划思路，特别是结合“沿江发展”战略，让荣志坚深受感动。 他对江阴通过改革开放打造接纳国际资本和先进技术的制造业高地的前景感到兴奋。 在与钢铁厂厂长吴晓白的交谈中，荣志坚了解了该厂利用脚踏鼓风机炼钢、利用排风机给变电设备降温、就地取材、利用先进技术开发高强螺纹钢的故事。串水冷却装置。 工厂的内在潜力。 在华山厂区，他看到工厂办公室设立在一栋类似工棚的建筑里，只有几张旧桌椅、几个破旧的热水瓶和电风扇。 这勾起了他在四川凉山宫嘴水电站工作的情景和同期情景的回忆。 底层艰苦创业的荣志坚内心的共鸣，更加坚定了他通过合资合作共同创造宏伟愿景的决心。

随后，中信泰富工作团队来到江阴钢厂，对各项合作条件进行了深入细致的考察分析，形成了经过缜密计算、严格论证的合作方案。 荣志坚最终做出决定，双方共同成立江阴兴澄钢铁公司：中信泰富以现金出资5431万美元，折合人民币43466.71万元，占合资公司股份的55%； 江阴钢厂利用现有设备、厂房等资产股权投资折合人民币35,547.31万元，占公司总股本的45%。

1993年12月3日，一个阳光明媚的日子，兴诚公司签约仪式在江阴长江宾馆隆重举行。 无锡市副市长吴新雄、江阴市书记翟怀新、市长龚培兴及有关部门负责人到场祝贺。 当中信泰富代表、合资公司首任董事长张安东与江阴钢厂厂长、企业法定代表人吴小白签字时，全场爆发出热烈的掌声。 兴澄钢铁已准备好踏上新的征程。

二

荣智健投资兴澄钢铁，绝对不是简单地搞一个项目或者收购一家公司，而是致力于布局。 他认为，现在要真正搞工业，必须从钢铁开始。 从基础设施投资到钢铁工业生产，他完全遵循三代荣企业家共有的大思维、大预算、大格局，规划建设以特钢为龙头的现代工业“王国”。 因此，他告诉无锡、江阴和钢厂的领导：中信泰富在兴城的投资将以现金汇出，永远不会被拿走； 未来，公司产生的利润不会被抽走一分钱，全部用于滚动发展。 我会另想办法给中信泰富的股东派发股息。 但我有一句话要先说：兴澄钢厂不会是最大的，但一定是最好的，做到中国第一、世界一流！

荣志坚的话响亮，具体行动更是精心策划。 当时国内钢铁行业占绝对较大比例的是普通钢材，即所谓的“结构钢”。 所有主要钢厂和地方钢厂都生产相同类型的棒材、线材和板材。 优质特钢由于品种多、规格细、批量小，不仅对材质配比要求高，而且对轧制工艺和产品质量要求也很高。 具有高新技术产业的特点，具备规模化生产能力的企业很少。 大型国有企业人员多，效率低，讲究产量、产值指标，不愿意从事特钢； 地方企业和乡镇企业缺乏技术和资金实力，没有能力从事特钢。 因此，国内紧缺的特殊钢产品，包括军工原材料，不得不依赖国外进口。 兴澄钢铁通过中外合资合作，有机会、有条件从空白中寻求突破。 为此，在兴澄钢铁旗下成立了中外合资兴澄特钢公司。 根据荣志坚的总体愿景，制定了企业发展战略。 目标是：以高品质特钢为龙头，第一步建成国内最大的特钢生产基地，替代进口，第二步向最强特钢出口基地的目标迈进。

围绕建设世界一流特钢企业的目标，以中信泰富为代表的兴澄特钢正在全球寻找战略合作伙伴。 公司决策和技术团队走访了欧美几乎所有重要的特钢企业，包括瑞典SFK、德国FAG、日本NSK等，了解世界特钢行业的技术发展现状和趋势，最终选择了美国铁姆肯公司。 铁姆肯公司当时已有近100年的历史，是世界上最大的圆锥球轴承和无缝合金钢管制造商。 以其过硬的技术水平、产品质量和部门协作优势在世界钢铁工业和轴承制造业占据主导地位。 兴诚的合作意向转达给铁姆肯公司后，对方立即斥资500万美元聘请专业咨询公司进行专题研究，形成全面的合作方案。 但其合作条件相当苛刻：一是合作期限为50年；二是合作期限为50年。 二是派出以总经理为首的管理和技术团队，全面管理兴城的生产、研发、销售等工作。 三是全部生产高端产品，不生产中低端产品。 产品，所有产品均标有“铁姆肯”商标，并按销售收入的2%收取商标使用费； 四是规划中的兴城滨江新工厂受控。 苛刻条件背后的根本问题是核心技术不转移。 谈判非常艰苦，前后持续了一年多，最终以合作不成功而告终。

根据兴城管理团队的建议，融之健采取了以独立经营为基础，​​分别引进设备和技术管理的方案。 技术改造和技术配置与滨江项目一期工程同步推进。 在设备配置方面，经过深入调研、仔细比较，选择了两家公司进行设备供货及安装工程总承包，一家是意大利的Denis，另一家是德国的Demac。 后者技术优势明显，但价格和成本高出五分之一到四分之一。 当方案汇报给容志坚时，容志坚只问了一句话：哪一个更好？ 得到肯定答复后，他说：一定是丹麦。 正如我所说，它一定是最好的。 德国进口100吨超高功率直流电炉，包括钢包精炼炉、真空精炼炉、弧半径12米的五机五流大方坯连铸机，是当时最先进的炼钢技术当时世界上的设备。 从设备的设计、监造到安装调试，全程由德国专家负责。 安装过程中，兴城还派出团队实时参与。 他们一方面与德国专家合作，另一方面也进行跟踪学习，全面掌握设备性能和运维技术。 兴诚技术人员从德国专家那里学到了严谨、彻底、细致的作风； 而德国专家也被中方员工从按时下班、拒绝加班，到延迟下班、配合加班的吃苦耐劳精神所感动。 确保安装工程提前完成。

这条600米长的生产线于1998年5月全面建成投产，是我国第一条炼钢、精炼、连铸、连轧“四合一”的百吨短流程特钢生产线。 适用于轧制各种类型、规格的钢材。 该项目的投产标志着我国特钢生产技术的历史性跨越。 兴澄特钢实现了从半机械化生产到自动化、从经营上以普通钢为主到以优质特钢为主、从管理上从高能耗到中低能耗的重大转变。 兴诚被业界誉为中国钢铁行业的“黑马”，正是基于这条生产线的引进所带来的工艺技术的创新。 令人惊奇的是，正是因为决定引进世界上最先进的设备和技术，而且技术水平先进，设备产能有一定的冗余，产量和质量才能进一步提高。未来。 这条工艺流程短、各工序之间连接紧凑的装配线，20年后仍在高负荷运行。

“四合一”短流程生产线投产后，公司面临新的挑战。 因为经营企业如逆水行舟，不进则退。 如果你在领先后犹豫不前，后来者很快就会追上并超过你。 荣志坚及时召集公司领导，商讨二期工程。 当时，因为一线的成功，公司里有些人有些嚣张，但容志坚却很清醒。 他说：泛舟兴城在国内算得上一流，但还不是世界一流。 以汽车用钢品类为例。 我们初步攻克了轴承钢、齿轮钢、弹簧钢等，要抢占更大的市场，必须有雄厚的技术实力做支撑。 根据他的意见，兴诚决定寻找全球最优秀的特钢企业进行全面技术合作，重点提升技术管理。 很快，我通过香港中信投行联系了日本住友金属。 兴成技术管理团队先后考察大同、三洋等日本企业，仍然确定小仓住友为合作伙伴。 虽然受市场空间限制，经营规模不是最大，但技术先进，管理扎实，生产各类汽车用钢，品种规格齐全。 兴城以3亿元技术转让费和2%的销售提成为条件，全面引进住友商事技术和管理。 以项目经理中岛为首的住友专家组一开始很傲慢：我们是荣总请来的，什么事都得听我的。 但几个回合下来，双方很快就建立了良好的合作关系。 日本技术人员严谨细致，有时甚至半夜两点打车到现场检查设备是否安装调试到位。 精益求精的精神对于中国人来说是一种无形的激励。 在技​​术改造过程中，中国技术人员积极主动、灵活机动。 他们善于适应一些技术点并创造新的技术点，这也给对方带来启发。 后来小仓住友被新日铁吸收合并，技术合作终止。 但由于合作的成功，中岛等日本技术人员磨练了自己的技术，回国后大多晋升到三级。

通过与住友合作，将兴诚的炼钢电炉改为转炉，新增真空精炼炉，最后采用电磁加热技术，大大提高了炼钢精度； 轧钢机由平轧机改为平立式可转换轧机，新建1号轧机17台，形成单300方坯轧制130圆以下各种规格棒材的技术能力。 此次技术改造，给公司技术水平带来了质的飞跃。 不仅产能从原来的60万吨提高到100万吨，而且产品精度也显着提高，轧钢加工成本降低了35-40%。 更重要的是，技术合作全面提升了公司的技术水平，改造后的生产线真正成为特钢生产线，为公司实现从“通用到优质”的第二步迈进奠定了基础——”高品质到特殊”。 基础。 1998年至2002年，兴澄实现第二次战略转型，特钢产量居全国第一，其中轴承钢产量居世界第三，为我国成为轴承生产大国做出了重大贡献。世界; 弹簧钢、油井管坯钢、船用锚链钢等获得多个国家行业和企业的质量认证。 自主研发的高压锅炉合金管坯、高性能合金弹簧钢等在生产技术和产品质量上均达到世界先进水平。 2002年，兴澄特钢产量141万吨，优质特钢占90%以上，合金比例达到65%。 八项主要经济指标位居全国特钢行业第一； 特种钢替代进口10万吨以上。 ，同时出口7.5万吨，填补了海关出口产品编号中没有特殊钢项目的空白。

三

兴澄特钢的创业发展，特别是世纪之交的跨越式发展，体现了荣氏企业管理理念在现代企业中的实践。 荣氏企业是无锡近代民族工商业的典型代表。 在百年传承和不断创新的过程中，秉承民族传统文化的精髓，吸收世界现代企业管理的文明成果，从中国企业的实际出发，有机融合，铸成极具可操作性的产品。管理思想和方法。 兴澄特钢得到了中信泰富、荣智健的指导和帮助，企业管理上了一个台阶。 在其创业实践中也丰富了这一理念的内涵。

企业制度。 合资前，江阴钢厂是一家大型县属集体企业。 与其他国有、集体企业一样，它是政府工业部门领导的生产单位。 合资后，荣智健坚持按照现代企业制度完善企业管理，其中重要的一项就是实行真正的董事会领导下的总经理负责制。 这在1993年的中国大陆无疑具有开创性意义。兴澄钢铁合资合同和公司章程签字仪式后，公司第一届董事会召开会议，就公司总经理的聘任作出决定及其他高级管理人员。 同时，我们讨论了滨江新工厂的规划建设，并要求总经理部尽快编制规划可行性报告，然后由董事会讨论批准实施方案。 该公司的投资决策，重大项目建设以及重要的人员任命和删除都通过了董事会，而特定的产品开发，生产和销售是由总经理组织和实施的。 2003年9月，Rong Zhijian和Citic Pacific执行董事Rong Mingjie及其代表团检查了Xingcheng Special Steel，并基于与江吉素市政党委员会和市政府的领导人进行的讨论，他们最初计划了宾夕基项目的第二阶段。 最终决定是由公司董事会做出的。 决策过程不仅是关于聆听和阅读报告，还包括从战略发展层面进行深入分析，详细比较国内和国际数据，并在仔细研究和判断后做出决策。 在Xingcheng中，从项目投资到产品定位的一切都是董事会与总经理之间的默契互动做出的科学决定； 研究毕业后，董事会做出的所有决定都是“一般到优秀”，“极好到特殊与特殊”的战略飞跃。 以及总经理及其业务和行政部门有效执行的结果。 2007年，Binjiang II期Bloom铸造和滚动生产线完全连接。 从粗糙的滚动和整理滚动到去除磷化，热锯，拉直和缺陷检测，热金属条形码标签以及其他高级技术，它可以满足超大规格和高性能的需求。 ，高精度，高表面质量和其他各种过程要求，并达到国际高级水平。 特别是，成功地委托连续铸造∅600㎜和∅800㎜高合金超大圆管毛坯也填补了世界特殊钢铁生产的差距，并为中国特殊钢铁产生了新的里程碑来追赶中国的特殊钢铁。随着世界的高级水平。 同样重要的是，现代企业体系的建立使企业能够摆脱对政府部门的依赖，并逐渐通过独立的投资和运营发展成为市场实体。

生产管理。 1999年10月，Rong Zhijian检查了Xingcheng Binjiang工厂，并对Binjiang第一阶段的建设和运营效率表示满意。 同时，他还对公司管理提出了进一步的要求：“ Xingcheng Company不仅应该追求利润，而且还应采用更长的观点。要继续发展，我们需要更好地发展品种，考虑WTO的影响，并投资尽快影响生产能力的瓶颈，以尽快动员人们的热情。” 在总经理的领导下，公司全面实施了各种措施，以加强管理管理，建立了适合公司特征的现货检查和常规维护系统模型，实施“三个裁决和一个委员会”，通常进行定期检查，定期维护设备以及预定的委托专业机构的大修意味着外包服务。预算目标。为此，钢铁厂购买了自己的难治材料，建造仓库以存放，并分配了专业的砌体工人。 在这方面，Xingcheng实施了管理改革，并提出了服务外包计划。 关于难治材料的质量，价格和砌体，关键是炉子年龄，滞后年龄和钢敲击输出。 合同要求明确定义，并扣除了过度递观的奖励和短缺罚款。 实施的结果是，熔炉的年龄和包装年龄增加，缩短了热关机时间，钢产量显着增加，并且每吨钢的难治材料的成本大大降低。

这种管理创新方法在整个国内迅速促进了。 对于产品质量管理，我们首先对“质量是企业和质量的生活都与每个人相关”，并建立“从一个开始，首先实现”的概念，以及质量“零缺陷”的目标。 重要的不仅是对近一百个管理系统的配方和修改，还包括系统和措施的执行。 通过跟踪，点检查，评估，投诉处理等，采用多方面的方法来加强对流程和结果的控制。 工厂投入了60多名质量检查员，他们最初负责检查产品的前线生产线，需要在生产过程中进行质量控制； 从事各种活动，例如QC小组活动，合理化建议以及解决质量问题等。实现产品质量的持续提高； 严格控制进入和离开仓库的产品质量，并坚决防止不合格的产品离开工厂。 Xingcheng由于钢制混合质量事故而曾经驳回了几位分支机构董事。 最多有400吨以上的无限制轴承钢。 尽管一些客户愿意以优惠的价格购买它，但公司领导人果断地拒绝了，并举行了一次特殊的现场会议，以“宣战废止战争”。 所有有缺陷的产品均被裁切并重新融化，以警告管理和技术。 人员和工人。 因此，Xingcheng建立了一个比国家标准和市场标准更为严格的企业产品标准系统。 2005年3月，它通过了国家标准委员会组织的专家检查，并成为江苏省和国家钢铁行业的第一个4A级标准化良好的行为企业。 成本管理，结合设备管理和技术管理，Xingcheng Special Stey同时加强了成本管理。 根据生产和营销条件，该公司每季度调整其成本配额，每六个月进行一次全面的评估，并直接实施每吨钢的工资增加和减少。

钢厂一直是大型能源消费者。 通过对质量和成本的全面评估，Xingcheng加强了Binjiang工厂中的设备调试，并促进了Huashan工厂中炉子和机器的技术转换。 根据提高设备准确性和应用先进技术的基础，努力降低能耗和成本。 例如，建造30公里的氧气管道将多余的氧气从Binjiang工厂运送到旧工厂和Huashan工厂。 跨度位于该国第二，在冶金行业中排名第二。 它需要一次性投资为900万元，但每年受益1000万元人民币； 另一个例子是对自有发电厂的循环冷却水系统进行了翻新，以合理地调节清水，灰水和污水的流动方向。 该项目投资了150万元人民币，每年降低能源消耗并节省超过200万元。 企业的水回收利用率达到了96％以上，每吨钢的用水在全国各地的同龄人中引起了努力。

管理。 Rong Zhijian经常说的是：“业务运营的关键是市场。遵循市场并保持近距离脉动。” 但是，遵循市场并不意味着遵循市场，而是遵守市场法律并符合市场规则。 灵活的操作以及严格务实的操作和管理一直是Rong Enterprise的传统。 Xingcheng Special Steel继续了这一传统。 一开始，它的业务战略是“服务于当地并面对中国”。 随着它继续沿着河流和沿海地区扩展，它逐渐建立了“基于东方人，面对国家并全球的地位”。 支持这种营销策略是直接销售政策。 特殊的钢铁产品有许多品种，广泛的用户和小型销售批次。 大多数国内钢铁厂采用代理商销售方法，但Xingcheng坚持直接销售并直接面对用户。 无论是供应品种，规格还是新产品开发，我们都可以完全合作，提供多方面的技术合作。 1999年，在特殊的钢生产线进行运营之后，Xingcheng开发了5系和9种钢类。 在2000年，它开发了7种系列和11种钢类。 到2001年，它已经生产了近20个系列和100多种钢类。 。 尽管这需要大量的人力和更高的成本，但该公司赢得了用户的高度信任，并拥有大量忠实客户。 第二个是访问系统。 也就是说，公司领导人将带领团队访问用户。 将每年访问一次普通用户，将访问两次主要用户，并会不时访问特殊用户，并将安排特殊人员与他们联系。 通过访问，我们可以与市场趋势，客户意图以及产品改进和创新要求保持一致。 我们还敦促销售部门改善供应和服务。 因此，公司已经建立了信息反馈系统。 负责公司24个职能部门和16个销售分支机构的主要人员必须在每天下午5点之前报告当天发生的主要情况，尤其是市场和客户信息。 一页应提交给总经理。 总经理部门的许多开发，生产和调度决策都来自敏感信息传输和复杂信息分析。 第三是服务策略。 尽管遵守“诚信是黄金”的业务理念，但Xingcheng特别关注改善销售服务，并努力以合理的价格，及时交付，高履行率和深入的服务在竞争中获胜。 与客户签订的合同可以在3天内以最快的速度交付，无论批次有多大，都可以在30天内交付。 根据用户要求的新产品开发，通常不超过两个月的时间才能投入生产和发货。 在一段时间内，由于基础设施和房地产行业的迅速扩大，建筑钢的价格一直在上涨，而且盈利能力远胜于特殊钢的价格。 一些国内钢铁公司已经停止生产特殊的钢铁，并将他们的精力集中在改用钢筋生产上。 但是，Xingcheng坚持不懈地坚持特殊的钢铁，以确保具有高质量和数量的特殊钢，并提供精明的支持服务。 因此，Xingcheng Special Steel的年度订单博览会挤满了商人，明年的订单中有50％以上可以在一口气中实现。 Xingcheng有许多令人感动的故事，讲述了来自FAW和铁路部高质量服务的高速服务的主要客户的特殊钢铁供应商资格。

财务管理。 Xingcheng Special Steel的公司管理公司对公司规模和竞争力的实质增长相对应，朝着现代科学管理方面取得了长足的进步。 在Citic Pacific的指导下，我们将国际高级管理概念与钢铁公司的实际状况相结合，同时改善计划，组织，执行和控制能力，增强财务管理，并更好地利用Finance在会计，控制和标准化管理中的作用。 重要角色。 根据Rong Zhijian的指示，该公司的合资企业后，该公司聘请了香港Pricewaterhousecoopers进行年度审计。 通过全面的审计，引入了国际公司财务规则，并加强了财务管理。 一开始，工厂进行了各种讨论，尤其是关于每年花费500,000元的审计费用来“在公司中“发现错误”）。 但是，PriceWaterHouseCoopers作为合作伙伴提供审计服务。 派遣的会计师和审计师非常专业和敬业。 他们进行了深入的现场调查和分析，仔细，精心研究问题，并提出实用建议以解决问题。 经过几年的审核，它确实帮助公司填补了管理领域的一些漏洞，并促进了该公司改善一些科学管理的系统和方法，这使整个工厂都说服了。 在此过程中，引入了Citic Pacific的一组表，再加上分析和评估程序，以数字方式考虑日常生产和运营。 根据Rong Zhijian的要求，添加了与历史和类似国内企业的比较。 ，与国际高级企业进行比较，找出差距并澄清努力的方向。 在此基础上，我们将逐渐形成一个用于投资，建设和运营的项目管理模型，进行内部公司审计和绩效审查，进一步优化生产和运营管理，并努力使用更少的钱来做更多的事情并完成工作。 ，做好事。 在这样的管理概念和管理模式下，从1993年到2008年的15年中，Xingcheng Iron and Steel的经济效率指标显示出持续的向上线，其年度运营绩效远远超过了年度预算。 其中，Binjiang I阶段该项目在三年半中收回了投资，该项目的第二阶段在三年内将其资产增加了一倍。 但是，在合资企业开始时，Citic Taifu合资企业的承诺并没有将一分钱与Xingcheng的利润分开。 Xingcheng Special Steel在资本的滚动中发展和发展，达到了世界同行的最前沿。

2001年2月，国务院发展与研究中心的执行官吉·昌威（Ji Chongwei）一直担心他的家乡的建设和发展，他来到江因，对这两个典型的企业进行调查和研究Xingcheng Steel和Far Sheng Group的作品。 冶金和法规部的前董事Dong Yizheng陪同他进行调查，此前以前曾对Jiangyin和这两个企业进行过许多访问。 东伊Zheng曾经认为，Xingcheng Steel的快速发展依赖于Zhijian的投资和中国和外国合资企业所享有的优惠政策。 但是，深入的调查深深地吸引了智Yan和董事长的成员，Xingcheng的表现和成功的做法给了他们令人耳目一新的感觉。 通过20多次调查和讨论，由全面的多方面专家和领导意见制定的调查报告很快就发送给了总理Zhu Rongji的办公桌。 Ji Chongwei的信和报告，系统地回顾了Xingcheng Iron and Steel的历史，指出Xingcheng的快速发展“具有深厚的理由”，即在市场竞争中，“学习市场经济的定律”，并适应“市场变化的生产和运营对策祖先一步和高人。产品和运营。 调查报告总结了“江吉素经验”和“ Xingcheng现象”的几个启示，可以为中国公司在挑战方面进入世界市场。

资料来源：“伦敦和隆德山创业企业家精神成立120周年的学术研讨会”