首钢销售公司以营销为中心锻造全新的管控体系

今年是首钢实施“十三五”规划的重要一年。 也是完善管控体系、提升管理能力的关键一年。 随着集团管控体制改革的推进，今年以来，首钢销售公司在集团党委、股份公司党委的正确领导下，始终坚持紧密结合实际，认真落实集团党委的一系列部署和要求，积极适应经济发展新常态，秉承“诚信、高效、共赢、发展”的营销理念，按照“精益求精”的营销策略， “总部，前行营销”，以强烈的责任感和紧迫感，抓住公司发展重点，找准营销管理重点，着力积极转变发展方式，打造高效营销体系，不断创新管理思路和管理模式； 围绕集团“制造+服务”战略要求，广大员工立足岗位，艰苦奋斗，持续推进营销管控体系建设，推动重点领域发展，取得了明显成效销售增长，强化经营意识和服务意识，提高市场反应速度和服务能力，加大高端品种和终端渠道开发力度，深化与客户合作共赢，为提升首钢营销影响力做出了贡献品牌。 注入新动力，汇聚新能量。

打造以营销为核心的新型管控体系

没有任何软件的计算机甚至无法完成最简单的打字。 它只是一个带有显示屏的投影设备。 管控系统就像企业的软件。 没有它的支持，企业就无法前进。 面对新的市场环境和新的产业布局，必须创建新的管控体系。 首钢销售公司以北京首钢钢贸投资管理有限公司（以下简称京钢贸易）为投资平台，先后设立5家区域性钢贸公司（简称分公司）和12家钢材加工配送企业包括上海在内的公司（简称加工中心）。 ）、4家合资贸易公司，并负责管理3家联营公司。 营销体系覆盖华北、华东、华南、华中、东北、西南等地区。 初步建立了总部、执行层、服务层延伸的新型集中管控模式。 板块营销体系。

随着集团总部管控体系改革不断深化，销售公司推进能够有效实施分级管理、资源配置、战略协同、风险控制的管控体系建设。 通过实施营销管理部销售业务管控系统、北京钢贸运营管理系统、分公司、加工中心市场服务系统，运营能力不断提升。

巩固销售公司总部管控体系，股份公司营销管理部负责具体销售业务管理，北钢贸易负责下属企业的运营管理。 强化营销管控和服务功能，减层次、扁平化组织、精干人员、优化业务。 、提高总部管理服务水平和效率。 如今，大部分销售业务由分支机构和加工中心经营。 最终用户群体快速扩大，区域用户服务能力不断提升。 五个分公司的直供和第三方直供比例均达到80%以上，总订单比例 销售公司已承担了75%的产品销售，为确保产销顺畅衔接提供了有效支撑并提高产品效率。

在落实“三个制度”中，北京首钢钢贸投资管理有限公司总部运行控制体系的最大突破和亮点就是以市场为中心，打造“强业务引导、强风险管控到位、责权明确、协调发展的营销服务平台，激发企业活力、持续发展，真正实现“营销前行”。

与制造商保持密切的互助分工关系，发挥最大协同效应。 这种协调互助在企业拓展产品市场时发挥着极其重要的作用：销售公司总部提供原材料、产品、设备、销售渠道、信息技术以及从运输到销售的各种服务的市场情报，让企业能够整合产、销、研、应用规划，高效、灵活地进行业务部署，从而提高市场份额和成功率。 销售公司总部作为一个开放的综合体，通过集中、灵活的行为，多功能、综合有序地运作，将企业经营和生产中的供需紧密联系起来。

从工厂式管理转向“公司化”管理，销售公司今年在“巩固钢贸”上下了很大功夫，在管控体系架构上有了“大动作”。 通过三个部门的设立和运作，立足总部，辐射全国分支机构。 。

今年年初，原投资管理办公室和钢贸财务部职能合并，实行扁平化管理，打造了一支专业化的一流管理团队。 北京钢贸成立运营财务部； 10月，成立厂管理部，加强各加工中心对生产、设备、技术、质量、安全的现场管理和标准化管理，提高对市场和战略用户的服务能力； 同时，成立综合管理部，整合行政后勤、人力资源部门，加强首钢营销体系人才队伍建设、培训与发展、薪酬管理与绩效考核、统筹规划、设计与实施。

新设立的三个运营部门中，运营财务部负责京钢贸易的运营管理。 该部门的管理人员需要具备规划、销售、生产、设备、财务、技术、劳动力等方面的相关知识。 “说白了，他们是多面手，业务知识广泛、全面。”

北钢交易旗下有20多家公司，每个公司每个月都有十几个重要的具体指标，而且指标编号各不相同。 数百个数字，每月近两厘米厚的财务报表，密密麻麻的数字和文字描述，足以让外行人头晕目眩。 因为数据直观地反映了运营、生产、库存等实际情况，为领导的经营决策提供了依据，所以运营财务部门的“多面手”首先必须对数据特别敏感，有清晰的记忆，并了解数字之间的相关性。 在人际关系中保持清醒的头脑。

运营财务部的很多员工来自不同的岗位。 为了养成“管理习惯”，提高和加强自己记忆和分析数据的能力，他们利用业余时间和上下班时间看着车牌，在心里默默背诵。 经过半年的背诵，数字化记忆能力得到了增强，工作数据，甚至是最近一两个月的数据，拍张照片就能记住。

47岁的朱明禄曾负责一些加工中心的综合事务。 今年，京钢交易进一步强化管理。 他来到新成立的运营财务部，全面管理运营预算计划。 根据工作需要，他转任运营管理。 五岁时，朱明禄并不畏惧“学艺”。 为了方便阅读和记住车牌号，他常年步行上下班。 朱明禄说：“数字代表了业务流程以及转化为业务结果的业务成果，掌握数字非常重要。” 刚开始的时候，他记住了之后就差点忘记了。 他模仿上学时背英语单词的方式，把看到的车牌号码写下来。 写在一张小卡片上，放在口袋里，无论走到哪里，都可以拿出来阅读和记忆。 这会增强你的记忆力，逐渐将你的记忆力从六位数扩大到十位数。 有一次，运营财务部门在讨论某加工中心明年的运营预算时，需要与同行业的最佳历史水平和先进指标进行比较。 朱名禄不需要搜索，历史数据和统计数据就从他嘴里出来了。 他说：“以前看过的报道，要点我都记在心里了。”

北京钢贸拥有5个经营产品的钢贸分系统，以及十多个与终端产品实物生产相对应的加工中心。 运营财务部成立以来，运营管理、项目开发等各项工作取得了显著成效。 这是巩固北京钢铁贸易的第一步。 目前北钢贸易进一步完善公司治理体系，优化组织架构，加强投资和项目专业化管理，强化区域公司和加工中心的战略管理，服务首钢营销业务特别是汽车板业务的战略发展、增强提高市场响应能力和系统运营能力。

北京钢贸经营财务部除了做好业务方面的制度锻造外，还承担着财务资金管控方面的“管家”职责。

企业的正常运转需要资金流动来维持。 财务管理是管控体系的重要组成部分，资金管理是财务管理的核心。 运营财务部运营资金每月10亿元以上起步。 加强资金运营管理，严格控制“两笔资金”占用，确保资金安全，是运营财务部高级经理李东伟及其同事的工作职责。

切实筑牢管控基础，风险管理是抵御风险的防线。 控制资本运作，首先要控制风险。 李东伟表示，钱不能出事，国有资产不能丢。 这是控制的前提。 过去，财务管理是基于结果控制的。 京钢贸实施后，运营财务部必须在“结果”之前加强源头和过程控制。

源头管控是指北京钢贸总部需要分析各企业所需资金是否满足实际经营需要； 过程控制是指加强对多个独立法人公司资本运作的监控和分析。 为加强源头和流程的整体管控，李东伟和同事们从五个方面入手：一是找准重点，分析企业的资金流向，了解同业务模式的其他企业的情况，既定性和定量。 二是根据资金运作实际情况，建立适合各分行、处理中心的分级资金管理模式，做到做到无忧无虑。 三是分类。 5家钢贸公司属于贸易型企业，加工中心属于生产服务型工厂，业务模式不同，资金需求也不同。 贸易企业收支频繁、金额巨大，资金监控的重点是风险管理和催收。 加工中心是生产型企业，管理重点是机器设备、土地、建筑物等国有资产的保值增值。 四是围绕“两资金”，逐项分析如何采取有效措施控制和优化“两资金”指标，减少应收账款、库存资金占用。 五是建立微信。 通过运营财务部的统筹管理和协调，各钢贸公司与集团财务公司融资结算部门负责人建立了微信群，保持密切的工作沟通，实现信息共享和及时有效的沟通。重要信息。 逐步将钢贸公司整体打造成金融公司的重点优质用户，实现产业链金融的共赢发展。

这是北钢贸易强化总部管控体系的业务表现，各分公司也在加快建立健全管控体系的步伐，强化风险意识，确保高效安全运营。 广州分行通过信息管理系统管理资金和库存，每周向各部门提供数据，在月初为各部门制定合理的付款比例，对不符合规定比例的业务部门及时发出警告。 库存周期超过三个月。 （以合约月份为准）及时预警。 他们还聘请法律顾问对销售、运输和仓储合同的条款以及用户要求的各种信件进行审查和确认，然后再签署和发布。 今年，广州分行依法处理了两份定金订单逾期欠款的合同，避免了集团的经济损失。

要坚持市场规律，在商业模式体制机制上下功夫。 今年以来，销售公司以营销为中心，打造了新的管控体系。 通过强化京钢贸易、强化营销管理部、强化各分公司，减少了管理层级，简化了工作流程，提高了工作效率。 加强对重点销售领域的支持，营销力量前移。 加快一线反应速度，在构建和锻造科学、有效、可操作的管控模型和体系过程中，也培养和提高了干部职工遵守规则、把握本质的能力。 从做业务到做管理，李东伟认为，前者是冲锋陷阵、开拓市场，后者是后勤管家、后勤部长。 如果管理者无知或缺乏综合素质，就无法发现问题、解决问题，更谈不上预测未来风险并防控风险。 李东伟说：“只有有能力遵循规则，抓住本质，才能把事情做好。”

以用户为中心打造优秀的新型用户服务体系

当前，用户服务逐渐成为企业竞争的新战场，用户价值成为企业关注的焦点。 集团的经营理念从“以产品为中心”转变为“以用户为中心”，营销模式从“生产制造”转变为“制造+服务”。 经营理念的转变是管理提升的体现，也是构建以汽车板服务为代表的新型服务体系的根源。 目前，销售公司已组建了由用户代表、生产线工程师、研发工程师组成的服务团队，为战略直供用户提供专业指导和技术服务。 汽车板销售服务为每个用户建立了相对固定的用户服务小组，由销售单位（用户经理、用户代表、工厂代表）、制造单位（产品工程师）、研发单位（研发工程师）组成。 由销售公司统一管理，全面负责技术对接、认证和EVI（供应商早期前端介入）机会获取、产品推广、用户需求识别、产品质量和交期保障、用户需求和质量问题处理、各相关单位目标一致，各司其职：销售公司作为与用户的接口部门，需要带头提供服务，保证用户需求信息的准确、及时传递； 生产单位对产品质量、交货保证和订单的持续改进负责。 ; 研发部门负责新产品、新技术的开发和推广，并为用户提供更专业的技术支持。

为用户创造价值是营销工作的出发点和落脚点。 为此，销售公司建立了用户信息反馈汇报链：销售公司获得用户需求信息后，要及时传递给用户服务组成员，并由各成员向销售相关部门汇报。根据需要，公司、生产单位、研发单位。 以满足用户需求为目的，各成员按照职责分工协调本单位内部资源实现，并及时告知用户代表相关进展，用户代表按要求向用户反馈。

据销售公司汽车板销售室高级经理陈联峰介绍，销售单位建立了由用户经理、用户代表、工厂代表组成的三级服务体系。 用户管理者重点负责用户服务的规划、统筹、协调和组织； 用户代表对用户经理负责，是用户服务工作的具体执行者； 厂代表对用户代表负责，是驻在用户端的用户服务执行者。 目前，销售公司在总部、分公司、加工中心配备了4名用户经理，12名用户代表，25名工厂代表。 随着汽车板销售服务工作的进一步推进，客户服务队伍将不断扩大，服务水平和内涵将进一步提升。 也将不断丰富。

作为工作在营销第一线的工厂代表，上海分公司的用户代表杨银飞充分体现了营销一线员工不畏困难、爱岗敬业、奋发图强的精神风貌。

上汽大众是首钢今年的重点客户。 这是上海分公司团队今年工作的重中之重，也是首钢品牌进军华东市场的“敲门砖”。 上海分公司干部员工提前谋划，精心组织，推出EVI服务模式。 作为大众汽车的用户代表，杨银飞在产品成分及性能认证、仓储运输、剪切加工、组织协调等一系列方面都力求精益求精、尽善尽美。

大多数汽车工厂都位于郊区，附近很难找到餐馆。 杨银飞的背包就像一个小型“便携式超市”，里面有笔、笔记本、手套、油石、米尺、千分尺、面包、饼干等。上班时，饭菜不够吃，他就随身携带干粮，以备不时之需。满足他的饥饿。 今年3月获得大众材料和保修证书，为基地生产合格产品创造了充足的时间后，杨银飞放弃了五一假期与远方亲人团聚的机会，跟随三卷认证材料来到了上海。 “仓储”，寻找合理的仓储地点，向仓管员提出仓储要求，好好保管好这些“宝物”。 下午下班，杨银飞打开自己的“便携式超市”，拿出面包边吃边走到地铁站回宿舍。

工厂代表身兼多职，在公司与用户之间架起了一座畅通的桥梁，成为生产、过程、质量等信息双向沟通的信息员，成为影响和控制产品质量和服务质量的监督者，为用户提供优质的产品和服务。与服务员带来更高标准的销售服务体验。 他们挨家挨户走访、走进市场、深入生产一线。 这是一个没有休息日、没有假期概念的群体。 一次谈判、一次认证、一次反对、一次订单，他们全力跟随用户，为集团的营销工作贡献一切。 实力、自身价值也在销售实践中不断提升并逐步实现。

今年8月底，上汽大众正式向首钢下了小批量试订单，这意味着首钢的产品品质和客户服务人员初步得到了华东地区最重要整车厂的正式认可。 曾经在凌晨3点完成首钢产品零部件认证的杨银飞记忆犹新：“那天，当我走出上汽大众工厂冲压现场时，我抬头看到了月亮，月亮很圆，非常明亮，非常美丽。”

为满足首钢汽车板产品销量增长和渠道拓展的目标，销售公司不仅在各分公司建立了新的汽车板用户服务体系，还持续推进加工配送服务体系建设系统。 目前，首钢已在国内设立了15家钢材加工配送中心项目公司。 服务范围覆盖华东、华南、华北、华中、东北、西南等全国大部分地区。 拥有160万吨中高端冷轧板加工配送能力和激光焊接、下料、横切、分切等生产加工能力，为首钢汽车板营销提供了有力支撑。

已初具规模的加工配送体系，满足了汽车厂用户保供保库存、JIT（准时制）供应的需求。 采用汽车厂提前备货和淡季库存储存的方式，通过稳定的供应保障汽车主机厂的生产。 顺畅稳定，全面提升了汽车厂的服务水平：重庆加工中心为长安福特提供加工服务，配套首钢汽车板； 哈尔滨加工中心建成首钢首台激光量身定制焊接机组，是长安福特哈尔滨工厂唯一的加工中心配送服务平台； 天武首钢的加入满足了长城汽车天津工厂开展汽车内外饰板裸卷分销业务的需求； 武汉首钢汽车材料公司满足武汉神龙汽车对首钢汽车板的供货服务要求； 沉阳加工中心 满足沉阳宝马对首钢汽车板供应的加工配送服务需求； 柳州项目满足上汽通用五菱对首钢汽车板的供货服务需求。

为适应形势发展，提高用户粘性，首钢营销由传统的单一订购转向全面的“看家式”营销模式，利用分公司、加工中心的平台优势和配套服务优势，为用户提供量身配比和采购计划。 、加工、配送、结算等综合服务。 通过“管家式”服务，湖南猎豹汽车有限公司发展成功。 武汉分公司的“豹哥行动”值得一提。

知名越野车品牌猎豹的贴身“管家式”服务模式，对首钢营销人员来说是一次新的考验。 武汉销售分公司汽车板销售用户代表孙成笑称这种模式为“豹哥行动”。 笑话的背后，隐藏着孙成和同事们的辛劳和智慧。

最初，猎豹汽车有自己完整的供应体系和固有的采购习惯。 孙成及其团队进行了多轮富有成效的技术和商务谈判。 经过8个多月的努力，他们获得了猎豹CS9和量产CS10车型。 认证机会。 孙成说：“我们要牢牢抓住这个来之不易的机会。” 他带领“宝哥”服务团队24小时到达用户现场做好准备，及时解决问题。 天气多变，经常刮风下雨。 “豹哥”刘闯说：“这是老天在考验我们。” “豹哥”孙逊发烧39度，带病仍坚持。 凭借首钢人打动用户的敬业精神和专业精神，顺利完成两款车型700余个零部件的认证，并获得猎豹CS9车型85%以上的供货份额，打破了其他大型钢企的垄断供应猎豹汽车的公司。 地位。

汽车板产品营销技术性强，个性化需求多，对专业服务要求高。 在为猎豹汽车提供服务的过程中，孙成向股份基地和加工中心咨询，与团队和同事集思广益，经过近两个月的反复研究和模拟计算，提出了一套套件加工方案，考虑到了多种因素。 ，创造性地实现JIT供应、加工、配送的全流程服务模式，开创用户服务新局面。 该方案有利于底座铸造生产，使理论材料利用率达到99.5%以上。 还整合了多个加工中心，为后续稳定供货奠定了基础。

猎豹CS9车型有240个零件需要切割和加工，以保证供应并提高材料利用率。 在宋强等同事的协助下，孙成多次与首钢内部加工单位沟通，确定材料生产限制。 经过近两个月的反复讨论和模拟计算，他创造性地设计了一套适合CS9供应零件的加工套件。 物料计划。 该方案引起了首钢智能营销平台团队的关注，并专程前来参观交流。 他们以该方案为模板，深入研究，做好适时推广的准备。

像猎豹一样灵活敏捷，贴近用户，与用户需求一起奔跑，武汉分公司汽车板营销的“豹哥行动”再次展现了“首钢速度”和“管家式”贴身服务的首钢人团队协作精神。 更重要的是，“包哥”让首钢汽车板业务成功进入湖南市场新领域，拓展了销售渠道，树立了首钢品牌，也为其他渠道的发展奠定了良好的基础。 通过猎豹汽车的成功开发，目前已累计订单5.2万吨，为首钢完成300万吨汽车板营销任务目标做出了贡献。 新的服务模式有效促进了产品附加值、提高了销售价格，为首钢股份创造了800万元以上的创新效益。

以党建为引领，打造丰富的企业文化体系

销售公司的政党委员会团队认为，将政党建设作为指南，将政党建设与企业文化建设深入整合，并确保党组织的领导核心和政治核心作用完全施加了实施的具体表现。中国共产党第19个国民大会的精神。 面对“多元化财产权结构，多级员工地位，多个工作场所和多个销售产品生产领域”的特征，销售公司党委员会坚持认为“在营销业务发展的地方，该党的基层组织将被建立，派对建设工作都会扩展到任何地方。” 目前，销售公司的党委员会有16个党派分支机构和41个党派。

以派对建设为指南，我们将进一步促进企业文化系统的建设，并为Shougang营销职业的发展增加动力。 今年9月，销售公司举行了一个转型和发展研讨会，其主题为“转型和发展”。 来自上海，中国北部，山东，武汉，广州和其他分支机构的七名前线营销人员在各个方面和角度都谈到了他们的工作。 在转型过程中，奇妙的故事和深刻的见解。 在工厂中，有代表在转型过程中分享了他们的想法，青年团队在“巴特勒式”服务中的尝试和创新，将想法与新想法与用户服务的新想法相结合以及党委员会的热情和鼓励“令人心动的项目”。 讲话和生动的故事是“公司越多的基层，它越激动”，使每个人都真正感受到了沙ougang营销人员的毅力和积极精神，将强大的意识形态力量注入了未来的发展。

“宣讲”激发了前进的力量，而“寻求根源”塑造了文化情感。 为了使干部和员工深刻理解继承“敢于冒险，敢于坚持不懈，敢于努力工作”的沙格精神的深刻含义，并继续前进“敢于承担责任，敢于创新，敢于成为这是世界上第一个”，并共同努力共同促进沙瓜的营销事业，今年8月，销售公司邀请60多名高级员工及其家人的代表发起了一个动人的“寻找根源”，看到Shougang和Shougang和爱Shougang”活动。

来自上海分支机构的李·雪宗（Li Shizong）和他的七十岁的父母山东分支的李·莱（Li Lei）陪同他的父亲，来自广州分支的莉安格·江（Liang Jianhua）和他的母亲xi zhanying来自Qingdao Steel行业的Xi Zhanying与女儿一起...每个人都来自各个方向，来自各个方向，各个方向，所有人都来了。从北京销售公司总部开始。 找到Shougang的根，并探索板的起源。 他们参观了陶大楼，Shijingshan，Winter Olympics Square，Shougang Static Transportation研发演示基础和生物质能源公司，并在旧夏季宫殿接受了爱国教育。 经过四个多小时的漫长旅程，我们到达了Shougang Plate的发源地钢生产基地联合股票公司，并参观了生产指挥中心的派遣大厅，第一号爆炸炉，钢制和熨烫机完全自动分析中心，全面的水处理中心和硅钢在业务部门第一个运营区域的生产线上的每个人都赞扬了高级管理概念和联合储备公司的一流设备水平。

Harbin加工中心的雇员Bai Jingyu首次来到钢铁生产基地，他非常兴奋：“它完全颠覆了钢材制造工厂中钢的假想外观。可以用'一键命中式'技术创新使Shougang赢得比赛。” 李·莱（Li Lei）的父亲是山东分支热门部门的销售人员，深深地叹了口气：“看到它比看到它更好。这就是制造钢的方式。” 这位老人鼓励李·莱（Li Lei）：“每卷钢板都用一块钢制制作凝结。” 儿子的辛勤工作，您必须在营销方面尽力而为！”

李·雷通常忙于工作，父亲和儿子分开了。 这项活动是李·莱（Li Lei）与父亲一起旅行的第一次“梦想成真”之旅。 李·莱（Li Lei）牢记父亲的认真建议。 当他负责山东分支机构生产的热卷带产品的现货销售时，他内心充满活力。 李雷说：“在通过多种方法进行转型和开发的过程中营销道路最大化Shougang产品的价值。”

文化将“人”转变为“文化”，并专注于人们的心。 为了成为有效的管理工具，必须将企业文化体系纳入营销中心的工作中，并使事物真实，以帮助公司的发展。 与工作兴趣和量化价值密切相关是“做到”的有效方法。 为了实施Shougang的“制造业 +服务”开发策略，并全面改善了Shougang的汽车表用户服务水平，今年9月底，“ Guo Dapeng BMW Service Innovation Innovation Studio”正式启动。 这是销售公司建立的第一个员工创新工作室。 它以中国分支机构的卑鄙的办公室负责人郭·达彭（Guo Dapeng）的名字命名。 成员来自不同部门和专业，例如Shougang Technology Research Institute，生产基地，销售分支机构和加工中心。 它由专业人才和雇用相关领域的专家担任高级顾问。 创新工作室打破了专业和部门之间的界限，跨越行业，基础和工作类型，收集了Shougang生产，营销和研究的资源，以建立一个跨专业和跨部门服务平台，以服务BMW Automobiles。 该创新工作室的意义完全整合了生产，营销和研究，并且具有跨境资源“全部”，不仅是第一次响应和满足高端用户的需求，而且还可以满足高端用户的需求影响并推动沙瓜营销人员不断激励自己并努力提高绩效，始终以乐观的精神和对获胜的信念与市场作斗争。

销售公司建立并建立了一种独特的企业文化系统，强调开放性和共享。 除了创新活动形式外，我们还组织了营销体育节和“营销明星”选择，并开设了“营销大学大厅”，旨在通过提高个人业务能力和营销服务水平来提高公司盈利能力。 “大学大厅”在围绕销售总部进行教练讲座，围绕“高级钢铁企业用户服务概念，响应机制，用户代表管理，信息系统，内部管理优化系统”和其他方面，每个分支公司都通过视频参与集体学习。 有效学习和应用的过程使每个人都学到的理论知识可以在实践中“流”，而知识“流动”的过程也是提高公司核心技术能力的过程。 因此，销售公司已经建立了“生产和营销系统人员的互惠学习机制”，其中销售和生产部门的专业人员彼此分配了在职学习。 自今年7月以来，销售公司各个分支机构的总共12名业务人员驻扎在联合股票公司，Jingtang Company和Cold Crolling Company的生产基地。 同时，来自不同基地的9名前线人员也去了销售公司的分支机构。 在职培训和学习。 通过相互学习，销售人员更熟悉基本生产过程设备级别，生产组织和质量控制，使生产线人员可以深入地区市场直接与用户沟通，了解Shougang产品的使用情况，合同组织，市场需求等等，为了进一步改善它，改善了生产和销售团队不同职位的人员的全面质量和协作意识，促进了生产和销售系统的有效运行，并提高了Shougang的服务水平。

这条路是双赢的，“系统”统治着世界。 销售公司各个层面的系统建设都从概念到行动，从视觉到现实，取得成果和频繁的亮点，展示了“ Shougang Marketing”的强大力量。

站在一个新的起点并展示新的成就。 目前，销售公司的所有干部和雇员都与现实，深入研究和实施中国共产党国会大会的精神紧密融合，这使其成为团结人民的持久动力，激发人们的灵感士气和促进工作，并努力冲刺进入第四季度，并成功完成年度任务和目标。 斗争。