长春钢加巧用市场之手，在汽车城中实现逆势突围

从长春西站开车到鞍山钢铁加工配送（长春）有限公司（以下简称长春钢材加工）大约需要20分钟，进入市区，停在道路两旁的汽车提醒着记者，这里就是大名鼎鼎的“长春汽车城”。

长钢地处“长春汽车城”，周边遍布整车厂和钢材加工中心，与大客户一汽轿车仅一墙之隔。但与周边的“大厂”相比，长钢规模较小，不具备优势。面对飞速发展的汽车产业，如何在新一轮市场竞争中突围，长钢有了突破——

用好市场这只“看不见的手”，提高资金配置效率，赋能人才，激活团队。

层层放松限制，释放选人用人自主权

在民营企业，从市场上选拔高管不是什么大事，但在国有企业，这是改革重要而艰难的一步。

长钢作为鞍钢集团子公司，由于公司运作规律，贴近市场，历来高度重视选人用人工作，坚持党管干部，坚持市场化、竞争性选人用人，真正为事业选拔人才，激励党员干部坚定信心、忠诚担当、干干净净。放权是实现这一目标的基础。

鞍钢汽车钢营销（服务）中心作为长钢的上级管理单位，加大授权放权力度，特别是在人力成本控制指标方面，使长钢在组织架构调整、管理人员任用等方面拥有一定的自主决策权，充分激发了微观主体的活力和创造力，可根据自身长远战略和日常经营需要，以市场化方式选拔人才，保证了企业的活力。

现任生产经理徐向阳就是一个典型例子。

2018年年初，徐向阳通过市场化招聘入选，出任长春钢加工生产经理，这是长春钢加工生产管理转型的重要标志。

“针对企业未来的发展趋势，我们急需一名对工业制造信息化、自动化、智能化更加精通的设备管理人才，徐向阳的上任，弥补了我们在这方面的短板。”经过一年多的实践，长钢正从单纯依靠人员个人能力，逐步转变为设备与人员相结合的管理方式。今年上半年，长钢保持满负荷生产，按时完成生产计划，其中设备故障率保持在0.6%以下，达到国内领先水平。

为适应汽车产业新发展，扩大品牌影响力，去年底，长钢根据市场特点和自身实际，建立了营销推进体系，对部门、人员岗位进行了大幅度整合调整，拓展了市场部管理职能，安排专人进行政策解读、分析，使企业管理更加精准、高效。

原财务控制部副经理李昌对这一新变化感受最深。调任经营规划部经理后，李昌的财务背景让公司各项投资项目更加科学合理，对政策的研究解读让投资项目充分得到政府支持。财务部成立后，他们着眼于钢铁长远发展，已完成小口径焊管、剪切机自动化改造、新厂房扩建、热成型激光焊接、机器人自动下料、板材立体仓库建设等多个投资项目的可行性分析，为公司完成当前发展任务和未来行业变革储备了实力。

优化资源配置，按下项目实施“快进键”‍

自2019年起，长春钢铁将由“长春+天津”运营模式转变为“长春+天津+杭州”，多地运营模式要求公司调整管理模式，以更好地适应和服务新的运营模式。

长钢坚持以效率为导向，由原来的直线型管理模式向矩阵式管理模式转变，即对日常业务通过固定的职能部门进行管理，授权部门经理按照年初的指标和预算对部门工作进行管理；临时性工作、创新性工作在未正规化之前通过项目组进行管理，授权项目经理在预先确定的时间和预算目标内进行管理。

目前，这一新的管理模式正在长钢得到实施。

2019 年 6 月 14 日下午 1:30

长春钢加天津工厂的徐希明准时打开微信视频，与长春钢加项目组就新货架项目召开了第三次视频会议。原来，天津工厂根据目前的生产情况，决定在工厂投资板材仓储货架。原本他们打算直接“照搬”兄弟单位的货架样式，但经过多次沟通，长春钢加项目组建议天津工厂要从长远考虑，确保货架在几年内完全满足现场智能化需求。“长春有很多资源和经验丰富的人员，项目组成立后，大家集思广益，给了我们很多帮助。”有了各专业专家的宝贵意见，徐希明心里踏实多了。

2020年，天津激光落料线将投入生产，其营销成效将成为检验长钢市场化新体系的最好方式。储备5000吨订单、开发新能源客户、树立专业创新的钢铁品牌……长钢总经理朴小英坚信，在不久的将来，这些目标将一步步变成现实。

从一地经营变成多地管理，人力资源的配置也必须跟上，此时对于长春钢加来说，挖掘团队内部人力资源的潜力就显得尤为迫切和重要。

为此，从杭州工厂成立之初，他们就开始统筹设计三家工厂各业务职能的人员储备和梯队建设，在各大业务职能下划分若干模块，并在每个模块安排专人进行深入的业务研究和创新改进，成果覆盖三家工厂。例如，在质量方面，他们安排长春工厂统一做方案；在设备方面，由对信息化、智能化更精通的杭州项目经理来研究设计，设备方案完善后，由三家工厂实施；在人员招聘方面，则由天津工厂的HR主要负责，从而实现三家工厂人力资源的协同共享。

放大平台属性，激活创业热情

一天的现场采访，从办公室到生产一线，记者感受到了浓浓的“参与感”，企业关注员工的需求，员工关心企业的发展。

一名员工告诉记者：“考核是硬指标，但现在我们更关注公司未来的发展和自身的成长。”在管理从KPI考核转向“赋能”和“激活”之后，这样的效果正在逐渐显现。

“我们不断鼓励每一位员工关注相关领域最前沿的技术，努力成为各自领域的优秀人才。”

如今，对于每一个新的工作岗位，长钢都会从公司、员工两个维度进行衡量，努力确保企业目标包含个人目标，放大公司的平台属性，鼓励员工借助公司平台实现自己的理想和价值。

以质量工程师高天宇为代表的一群年轻人，把这里当成了实现梦想的地方。降损是衡量质量工程师能力的重要指标。高天宇发现，车主在提车时，经常会把首末两块钢板当废品丢弃，因为担心两块原本完好的钢板出现划痕或者其他问题。这对于厂家来说，无疑是一种浪费。因此，高天宇建议，在每摞钢板的首末两端放置有缺陷的钢板，降损效果十分明显。

一名优秀的质量工程师，不仅注重技术，还注重细节。

——高天宇说

为保证一线的战斗力，长钢高度重视员工培训，对每个人进行多角度的能力评估，并制定培训制度，让有实战经验的员工更加系统地学习，让每个人都得到成长。

从一线操作工到十几个人的团队负责人，侯建说，自己的快速成长与公司精心的培养分不开。

“当你担任机务人员时，公司会鼓励你了解助理机务人员需要具备的技能，并针对你的不足之处进行个别培训；当你担任助理机务人员时，公司会鼓励你专注于主机务人员的工作。这样，我们每位员工在每一个阶段都有对自己成长的目标和期待。”

前不久，侯建向该公司报名，希望跟客户学习冲压，以便更好地控制钢板的质量。

两天后，身着工作服的侯建出现在一汽轿车冲压车间。侯建手拿笔记本，跟着冲压工人边看边学。“近距离接触客户，有助于我们了解产品质量、加工效果，生产出更符合客户需求的更好的产品。”

成功源于天赋

野有才光

随着国内汽车市场大调整变革时代的到来，作为汽车产业链中的一员，钢材加工中心面临的创新突破压力越来越大。

但压力与机遇并存，长春钢嘉相信，只要打造一支不断学习的团队，就一定能够紧跟市场发展，把握技术方向，真正做到迎风而立、逆势而飞！