沙钢集团董事局主席沈文荣因病逝世，享年 78 岁

最初投资45万元的沈文荣，最终打造出一个年产各类钢材逾亿吨、总资产达1700亿元、连续15年跻身世界500强中国钢铁企业前三、中国民营钢铁企业排名第一的钢铁巨头。（图/视觉中国）

来源 | 中国企业家杂志

文｜潘俊天 编辑｜张浩

编者注：

这位中国钢铁“沙皇”，这位钢铁界以“拼命三郎”和“野蛮人”著称的人物，已经走了。

6月30日晚10时02分，沙钢集团发布讣告称：“江苏沙钢集团董事局主席沈文荣同志，因医术无效，于2024年6月30日凌晨2时10分逝世，享年78岁。”

这位18岁从工厂钳工做起的企业家，带领沙钢集团在近50年的时间里，成为中国粗钢产量最大的民营钢铁企业，创造了行业多项纪录，也是中国民营企业中首批进入世界500强的企业之一。

事实上，从2022年开始，他就很少出现在沙钢集团的对外信息发布中，网上能找到的最新一张照片是2022年底的，可以明显看出来他已经瘦了不少。

2016年6月，1979年出生的沈文荣之子沈斌接手沙钢集团，出任集团董事长。沈文荣对沈斌的“栽培”带有浓重的个人风格——既然选择了一条路，就要走下去。2001年，沈斌赴英国留学，攻读经济学硕士学位。回国后，沈斌进入公司，从会计员一路干到财务总监，甚至董事长。

沈斌也保持着和父亲相似的工作节奏，每天早上7点就准时出现在办公室，晚上别人都下班了他还在继续工作。“如果你不热爱钢铁行业，你就接不上这个工作。进入钢铁生产一线，面对的是高温液体、高强度的工序，作为企业的一把手，你每天都要经历这一切。”

多位钢铁行业从业者提到，沈文荣有一段时间“身体不好”。据称，在前两年震动整个行业的“南钢会战”中，沈文荣并没有奔赴前线，而是“带病”参加了几次重要会议。

如果他完成对南京钢铁集团的收购，他本可以把沙钢带到更​​高的位置——超越鞍钢，成为继宝武集团之后产量排名全国第二的钢铁企业。

然而，这笔原本应该尘埃落定的交易却一路坎坷，三方甚至对簿公堂。去年10月，沙钢集团、复星集团、南钢集团签署调解协议，沙钢集团主动退出，交易告吹。

当时他太需要一场“胜利”了。近年来，钢铁行业处于深度调整期，沙钢集团业绩也受到冲击，经营压力很大。虽然2021年营收、净利润还能保持高位数增长，但到了2023年，两项核心业绩指标均出现同比下滑。

2022年7月份召开的半年工作会议上，沈斌提到，当前全行业正经历大面积亏损，且有进一步扩大的趋势，市场形势极其严峻。

南钢集团之于沙钢集团的重要性，不仅体现在产能的“叠加”，更是钢铁行业最核心的“游戏规则”。2019年，沈文荣就预见到了这一点，“未来5到10年，钢铁行业很有可能重新回到不赚钱的时候，要么我收购别人，要么被别人收购。”

还有一点很关键，南钢集团一直被业界视为“小而美”的典范。2022年984万吨的产量只能排在前20名之外，但如果从每吨钢贡献的净利润来看，南钢集团却位居前列。当年重点企业净利润同比平均下降70%以上，南钢集团仅下降48%，每吨钢贡献的净利润还在220元左右，而其他大集团大多只赚200元，有的甚至不到50元。

这一方面是因为南钢集团生产的高附加值钢材占比较高，价格下降幅度可以忽略不计，部分高端产品价格还出现逆势上涨。另外，南钢集团的客户群体主要以油气装备、船舶及海洋工程、汽车轴承及弹簧、工程机械和轨道交通等为主，受房地产行业低迷影响较小。

从内到外，收购南钢集团应该是一件“必须要做的事”。以至于当股权转让方复星集团董事长郭广昌找到沈文荣时，沈文荣当即当机立断，在短短16天之内就拿出80亿元“诚意金”，签下了合同。

由于历史遗留问题，复星集团未能及时将其持有的60%股权中的11%质押给沙钢集团，为交易的失败埋下了伏笔。最终，南钢集团行使“优先购买权”，从复星集团手中购回了该部分股份。

据《经济观察报》等媒体报道，南钢集团是此次事件中“更为主动”的一方，沙钢集团的处境让南钢集团内部一些人感到“压力山大”。沙钢集团在业内以擅长规模扩张、追求极致成本著称，而其当时也正着力降本增效。南钢集团做出了一个看似更“稳健”、更“稳妥”的选择。

某种程度上，这也直接体现了业界对沈文荣和他一手创建的沙钢集团形成的认知，“钢沙皇”一词十分形象，源于他在任期间的强硬作风。

1988年，他倾尽家中积蓄，从英国进口了一条生产线。当时几乎所有人都不看好，但他不想只做窗框钢。“如果进口后不行，我就把它做成展厅，卖门票，让同行们学习沈文荣的经验。”最终，这条生产线获得了巨大成功，被誉为“中国钢铁技术第三次革命的典范”。

2001年，沈文荣甚至把德国钢铁公司蒂森克虏伯旗下的霍施钢铁公司（又名“凤凰”钢厂）整个“搬”回中国。业界质疑他是不是买了一堆“废铁”。最终，这座历时4年、投资200亿元的工厂，实现了国内首个“一条龙”生产工艺，大大降低了成本，提高了效率。

“这在当时被称为欧洲战后历史上最大规模的工业搬迁。”直接负责当年整个搬迁过程的沙钢集团副总裁赵洪林告诉《中国企业家》。

沈文荣也是国内“买买买”模式的忠实拥护者，在他的理念里，沙钢必须不断进攻，哪怕要冒一定的风险。

2006年收购淮钢特钢，2007年收购河南永兴钢铁、江苏永钢，2008年收购江苏新瑞特钢，2009年收购无锡西星钢铁，2017年收购东北特钢......

沈文荣自信，自己有与“野心”相匹配的消化能力。独特的低成本管控体系、自上而下的工作精神、完整的市场导向、注重细节、快速反应……在国有钢企掌握主流话语权的国内市场，沙钢集团虽然带有浓重的“野蛮人”气息，但沈文荣的管理风格的确备受推崇。

他把自己的“工作狂”文化灌输到几乎每一位员工身上。长期以来，工厂里弥漫着紧张的生产氛围。工人三班倒，行政人员早上7点上班，周六也经常要加班。

沙钢的工资水平在行业内是出了名的低。沈文荣对此毫不掩饰，“企业发展需要个人的投入，培育竞争力也需要企业付出代价。沙钢一直统一领导班子和职工的思想，勒紧裤腰带，把最好的钢用在刀刃上，把钱全部用在技术引进上。”

虽然是苏南人，但在下属眼里，他就像个北方佬。“他高兴的时候，大碗喝酒，大口吃肉，拍肩膀的时候，感觉就像被‘铁砂掌’拍中了一样。”沙钢集团一位经理这样评价沈文荣。

这个“工作狂”很缺乏生活情趣。里面有个著名的笑话：他去法国谈生意，对方安排参观当地的景点。可刚上旅游大巴，刚才在谈判桌上还精神抖擞的沈文荣，就歪着头睡着了。

这就是沈文荣，他用一生的军旅生涯，把一个初始投资45万元的企业，打造成年产各类钢材1亿多吨、总资产1700亿元的钢铁巨头，连续15年跻身世界500强前三名，也是中国民营钢铁企业第一名。

“人的一生精力是有限的，只能做好自己想做的事。早在20年前，我们就下定决心，如果做不进中国钢铁行业前五、世界钢铁行业前十，我们就什么都不做，一定要脚踏实地做好自己的主业。”2014年初，沈文荣在接受采访时说。

他实现了今年的目标，选择停下来休息。

本文原载于《中国企业家》2006年第15期：（文｜何一帆 任雪松 编辑｜沈茵）

对于沙钢这家民营钢铁企业来说，30年来，它一直在实力强劲的对手包围的竞争环境中生存下来。在距离张家港不到200公里的上海港，坐落着中国最大的国有钢铁集团宝钢集团。在国企和跨国资本的双重压力下，沙钢依靠惊人的成本控制能力和灵活的市场应变能力，从一家投资45万元的钢铁车间，成长为年销售收入405亿元的民营钢铁企业，成为国内第五大钢铁企业，继联想之后第二大民营企业。

但如今，游戏规则已经改变，规模变得和速度、效率同样重要，中国市场离不开全球市场。进入新世纪以来，全球钢铁业进入了历史上又一次并购的黄金时代，与19世纪末安德鲁·卡内基、摩根大通掀起的钢铁业重组高潮一样令人振奋。其中的代表人物是印度的拉克希米·米塔尔，他从2000年开始在全球指挥了一系列收购，让米塔尔钢铁成为全球最大的钢铁生产商。米塔尔的背后，还有日本、美国、欧洲、俄罗斯等众多追随者。

在国内，自2005年以来，并购逐渐成为钢铁行业的最强音。就在沙钢收购淮钢前后，在地方政府“有形之手”的安排下，山东莱钢集团或将与济钢合并，规模将超过此前以同样方式“凑齐”的鞍钢、本钢，成为迄今为止国内最大的钢铁企业并购案。此外，在华北地区，唐钢兼并宣钢、成钢；在华中地区，武钢兼并湖北钢铁、柳钢。国内最大钢铁集团宝钢在二级市场频频举手入股邯钢，先后不等量购入马钢、八钢、济钢、莱钢、酒钢、南钢、安钢、广钢等股票。虽然号称是理财需要，但仍给行业留下了巨大的想象空间。

沙钢曾经触及的天花板再次被抬高，沙钢是否会加入国际钢铁巨头的竞争？创造了中国钢铁生产效率最高的沙钢能否复制米塔尔那样的低成本扩张模式？中国钢铁业独特的生态环境中，能否诞生出像拉克希米·米塔尔这样的国际钢铁巨头？

这是很多人都想知道答案的问题。

7月中旬，张家港本该结束的梅雨季节终于结束，给闷热的天气带来一丝凉意。60岁的沈文荣心情轻松却又有些紧张。这是沙钢集团斥资2.5亿美元收购淮钢集团后的首次董事会会议，淮钢集团26.15%国有股转让最终达成协议，而淮钢集团64.4%社会法人股的收购也已谈妥。

“这只是我们的第一个收购目标。”身材魁梧、面容粗犷、嗓音洪亮的沙钢集团董事长对《中国企业家》表示。

在这个位于长江之畔、占地面积十余平方公里的钢铁王国里，沈老大是绝对的权威。“沙钢只有一个老板，就是沈老板。”沈老大的一名下属说。

几乎同一时间，7月26日，在远在欧陆的欧洲，一位名叫拉克希米·米塔尔的印度人完成了现代钢铁工业史上最大的并购案。他所控制的世界最大钢铁公司米塔尔集团当天宣布，通过收购的方式，获得了世界第二大钢铁公司阿塞洛集团近92%的股份。一个年产钢1.16亿吨、年营业额600亿欧元、员工超过32万的世界超级钢铁集团——“阿塞洛米塔尔集团”即将崛起。

相比庞大的安赛乐米塔尔集团，位于华东小城张家港的钢铁企业沈文荣旗下的沙钢集团显然远不在一个档次上。完成对淮阴钢铁集团的收购后，沙钢今年的产量将达到1200万吨，恰好是合并后“安赛乐米塔尔集团”的十分之一，而沙钢的员工数量则是后者的三十分之一。

钢铁研究总院一位高层透露，2005年初，沙钢曾委托该院制定产能提升至3000万吨的中期规划，但迫于国家宏观调控政策的压力，在张家港扩产的计划被搁置。如今，沈阳收购淮钢，显示出沙钢集团的下一步战略意图：进行对外兼并重组。

“按照国家钢铁产业政策，国家也在要求提高产业集中度，推动兼并重组。”这位曾担任张家港市政协委员、市委副书记的民营企业主，对政策环境谨慎而敏感。“我们现在有新的扩建计划”，他补充道，沙钢不打算在老厂基础上再扩大产能，“我们已经是1500万吨的钢厂了，在张家港，不可能再做大了。”

在钢铁行业并购浪潮中，性格硬朗的沈文荣不甘落后。“我们为什么做不成2000万吨、3000万吨？”沈文荣挥舞着结实的手臂，难掩激动之情。他说，国内优秀企业都有自己的扩张计划，沙钢也有。

沈先生希望在控制扩张方面更加谨慎。“中国还有很多事情没有做，外国资本正想方设法进来分一杯羹。我们为什么不做好自己的事呢？当你在中国拥有足够的控制权时，收购海外企业就是自然而然的事情了。”

但细节还是有意无意地透露出沙钢隐藏的野心。7月17日，沙钢集团内部餐厅包房的牌匾上，印着米塔尔、阿塞洛、浦项、纽柯等世界钢铁巨头的名字。沈建军当然不是想请他们吃饭，但这却暗示了沙钢未来的参考体系。

凤凰搬迁

收购蒂森克虏伯钢厂的决定对于沙钢来说意义非凡，甚至可以说这是沙钢成长历程中最重要的分水岭，沙钢的产能由此跃升至1000万吨。

一条长达七公里的深水海岸线静静地延伸在美丽的张家港市北端。两艘巨轮在雨雾中停泊在岸边。长江被雾气笼罩。一条传送带从雾中延伸出来，将红褐色的矿石从船上直接运送到岸上的工厂。

只有一名身穿橙色工作服的男子匆匆走过码头，他拒绝与任何人交谈：在他去修理安全帽的路上，这会增加他被批评的机会。

蒂森克虏伯“凤凰”钢厂现位于沙钢海利码头附近的一栋蓝色厂房内，此前这座现代化钢厂位于德国北威州多特蒙德。蒂森克虏伯是全球第九大钢铁公司，其主要产品如汽车用深冲钢在欧洲享有盛誉，被欧洲电工协会以及奔驰、大众等著名企业广泛采用。

正是因为从傲慢的欧洲人手里收购了二手钢厂“凤凰”，沈文荣和沙钢才受到世人的关注，沙钢产能也一跃上千万吨。现在的“凤凰”长达数公里，是一条集烧结、焦化、炼铁、炼钢、连铸、连轧及相应配套供应为一体的650万吨长流程钢板生产线。就连当时参与搬迁的工人，现在也很难完全指点出来。在奥钢联的指导下升级改造后，它已“脱胎换骨”，重获新生。

收购蒂森克虏伯钢厂的决定对沙钢意义非凡，甚至可以说是沙钢成长历程中最重要的分水岭。没有这一步，沙钢不可能在“十五”期间将钢产量提升到几千万吨，也不可能轻易迅速改变以棒线材等初级钢铁产品为主、缺乏高附加值板材的产业结构，进入长流程生产线的时间也将推迟数年。

对于沈文荣来说，这仿佛是天作之合。2001年，沈文荣就开始筹划如何引进长流程生产线，因为短流程使用的原料废钢每吨成本超过1000元，而长流程使用的铁矿石每吨只有400元。长远来看，沙钢可以进一步优化产品结构，进入利润丰厚的板材市场。另外，经过多年运营，沙钢码头已经颇具规模，具备了开展大规模进出口的能力。而此时在欧洲，蒂森克虏伯的“凤凰”钢厂因成本过高、缺乏竞争力而濒临破产，管理层已经开始到处寻找买家。

当年4月，沈文荣得知菲尼克斯钢厂要出售，5月便带队赴德国考察。他原本只想买一套热轧板设备，但仔细考察设备后，决定把烧结、焦化、炼铁、炼钢、连铸、连轧等全流程的设备都买下来。菲尼克斯一共有四个工厂，有80年代的设备，也有90年代更先进的设备，设备原始价值20亿欧元。这四个工厂其实是从烧结到型材生产的全套生产线。最终，沈文荣只为这套二手设备支付了3380万欧元。

英国《金融时报》在报道中描述了拆除现场：安装在60米高厂房内的顶吹氧气转炉、卷长逾一公里的热轧钢厂、烧结机、高炉等诸多设备。所有设备被装进木箱，塞进集装箱，装船后在长江入海口附近拆箱。在平坦的长江冲积平原上，设备被严格按照德国的方式重新组装，没有少掉一颗螺丝。运输的设备总重量达25万吨，再加上40吨详细说明重新组装过程的文件，整个工程十分复杂。

“这在当时被称为欧洲战后历史上最大规模的工业搬迁。”直接负责当年整个搬迁过程的沙钢集团副总裁赵洪林告诉《中国企业家》。

当时，多特蒙德的中国人数量至少增加了3倍，其中大部分是沙钢吸引来参与投标的中国建筑公司。沈文荣给每家投标公司30万元人民币，希望他们不管中标与否，都能提供搬迁项目建议。沙钢最终选定武汉设计院为施工设计公司，武钢烧结公司为烧结厂建设公司，钢铁厂、热轧卷分别承包给中国一冶集团、武钢建设集团和中机第三安装公司，运输包干交给德国一家船运公司。

沙钢的成本控制理念在这次拆除中得到了充分体现。蒂森克虏伯最初拒绝让中方拆除厂房，但沈文荣态度坚决：“不让中方用施工设备，我就不用。”2001年11月，赵洪林带着1000名中国工人进驻凤凰城，其中200人来自沙钢。

2002年2月28日上午，炼钢厂第一颗螺丝被卸下。当天的庆典仪式上，中国人踩气球庆祝开工，德国人则颇为伤感。在多特蒙德的赫尔德和威斯特法伦地区，一代又一代人靠这座炼钢厂为生，这座炼钢厂已有近200年的历史。如今，这座工厂即将远赴东方。“凤凰”工厂的厂长在致辞时泪流满面。

拆除过程中，30名德国技术人员全程陪同，“禁止吸烟”、“发生火灾时请使用火警警报”等德文标牌全部用中文书写。中国工人和工程师住在工厂原有的办公楼里，每个办公室有五六个床位。

看起来这些中国人个个都是工作狂，每天工作12个小时，周末也不休息。这曾让多特蒙德的劳工部门头疼不已。最初劳工部门强迫拆迁队每周休息两天，但根本无法做到。最后达成协议，周六可以加班，周日必须休息一天。

为了防止华人偷偷加班，赫尔德区安排了空中的直升机、地面的巡逻车，但都无济于事。华人周日加班的办法层出不穷：不从最高处开始，而是偷偷躲在车间打包、在室内拆卸较小的设备……赵洪林笑称，自己曾两次因此事被当地劳动部门“带走”接受教育。

这也是一场硬仗。为了节省运输成本，赵宏林希望集装箱能在允许的重量和容积内，充分利用空隙空间，装载更多的零件。但原本负责这个项目的外方经理态度强硬，不肯让步，坚持一件物品只能装一个包装箱。经过几次激烈的争论，赵宏林直接找到对方老板，要求必须解雇他。外方老板怎么能反目成仇？赵宏林说给他三天时间考虑。三天后，外方老板终于让步，按照沙钢的方案装箱，项目经理也被解雇了。

沙钢原计划用两年时间拆除工厂，蒂森克虏伯则认为至少需要三年，但最终中国工人仅用一年时间就带着25万吨设备离开，又用了半年时间才完成现场清理。

长江之畔的沙钢海利码头，被拆除的“凤凰”钢厂被重新整合。沈文荣聘请了世界著名工程设计和冶金公司奥钢联，对“凤凰”进行整体设计、评估和改造。包括设备购置、运输费用，以及后续的技改、厂房建设费用，沙钢共计投入近200亿元，最终用4年时间建成了年产650万吨的炼铁、炼钢、连铸、轧制项目。通常，从购置新设备到炉子完工，类似规模的钢铁生产线建设周期为8年，总投资高达300亿元。

奥钢联机械设计及工艺项目经理奥拉夫·西尔伯曼在接受《中国企业家》采访时表示：“奥钢联从来没有承接过比这个规模更大的产业搬迁项目，这也是迄今为止最成功的一个。这对所有参与方来说都是一个巨大的挑战。”

2005年6月18日，第一卷钢卷下线前一晚，沈文荣搬着凳子坐在改造后的“凤凰”轧机旁，神情专注而又紧张，“像个等待圣诞礼物的孩子”（奥拉夫·西尔伯曼语）。2005年6月19日，工厂一次性联动调试成功，下线了沙钢历史上第一批钢卷产品。

“那一刻，大家都觉得自己是冠军了。”亲眼目睹这一幕的奥钢联自动化项目经理罗兰·沙伊赫说，这是他职业生涯中第一次有如此强烈的成就感。他曾在世界各地参与过各种工程项目，但从未见过沙钢这样的一把手亲自到现场。

他和他的团队也对这样的事实印象深刻：“欧洲钢铁公司有很多经验丰富的工人，他们可以生产出高质量的钢材，但他们也受制于自己的经验。虽然沙钢的钢铁工人经验不如欧洲人，但他们的头脑没有限制，会全力以赴，把他们梦想的技术变成现实。”

“凤凰已飞走，牧区成为全球最先感受到中国崛起惊人力量的地区之一。”蒂森克虏伯“凤凰”钢厂的搬迁，促使英国《金融时报》前驻北京首席记者金奇探寻中国复兴的能量之源。他与沈文荣交流的结论，最终被他写成了一本畅销书——《中国震撼世界》。

沙皇的决定

“一个企业要学会享受这个时代给予的发展条件和环境，沙钢就抓住了这一点。”兰格钢铁公司专家马忠普说。

沈文荣，这个钢铁王国的统治者，有着异于常人的复杂性格，他蓬头垢面，性情暴戾，意志坚如钢铁，有猎鹰般的市场敏感度，对下属发号施令的方式像一个国王、一个独裁者。

虽然是苏南人，但在下属眼里，沈志强就像个北方佬。“他高兴的时候喝酒，吃肉大口大口的，拍肩膀的时候，感觉就像被铁砂砸中了一样。”沙钢一位副总裁笑着说。

沙钢有句笑话，说这个“工作狂”多么缺乏生活情趣。他去法国谈生意，对方安排参观当地景点。可刚上旅游大巴，刚才还在谈判桌上很活跃的沈文荣，就歪着头睡着了。

在很多来到沙钢的外国工程师眼中，把沙钢从一个小​​型轧棉厂打造成中国第二大民营企业的沈文荣是一个和蔼可亲、意志坚强、控制力极强的人。“他是一个钢铁‘沙皇’，控制力极强，决策迅速果断，但他并不是一个飘在空中的人。”奥钢联财务经理约翰内斯·瓦尔穆勒说。

这大概和你从沈文荣的履历中得到的印象不太相符。1968年，从省立中专——江苏省沙州县（张家港市前身）金峰棉花加工学校毕业后，他进入了金峰轧花厂。从钳工做起，历任钳工组组长、班长、机修车间副主任、主任，厂团支部书记、厂党总支书记、厂党委副书记。1983年，钢厂正式从母厂轧花厂分离出来，曾参与过轧钢车间建设的沈文荣出任钢厂副厂长、党委副书记。次年7月21日，他被沙州县委提拔，接替老厂长张耀升。

其实，沙钢的历史可以追溯到1975年，当时的沙洲县几乎没有像样的工业，要发展工业，钢铁必不可少，但在计划经济体制下，统调的钢铁少得可怜，县里于是提出让长江边的金峰棉纺厂来生产钢铁，因为金峰棉纺厂是县办集体企业中厂房面积最大的。

时任厂长的张耀生四处借款45万元，买了一批二手设备，用原始作坊式的方法，生产出了第一批钢材。由于计划经济造成的物资短缺，尽管设备简陋，沙钢在创业初期也取得了不错的成绩。到1983年，沙钢年产量不足1万吨，小圆钢、小螺纹钢、小角钢等产品有七八种。整个苏南地区，到处都是像沙钢这样的小钢厂。

与那个时代涌现出来的很多草根企业家一样，沈文荣同样拥有惊人的市场直觉。

1984年，沈志军上任后立即作出重大决策：收缩产品线，把当时大企业不屑一顾、小企业做不上的窗框钢作为主导产品。到1988年，沙钢已建成4条窗框钢专业化生产线，产量达13万吨，国内市场占有率达60%。“当时，窗框钢的价格，沙钢是没有议价能力的。”

到1988年底，沙钢已积累了1亿多元资金，业内传言可以“舒舒服服地过十年”。沈文荣决定把家里的全部家产都投进去，从英国比德斯顿钢厂买来一条75吨超高功率电炉炼钢、连铸、连轧短流程生产线，生产螺纹钢。他在大会上大手大脚地说：“设备买来以后就算不能开动，也摆在那里，做成展览馆，我自己在门口卖票，5分钱一张，让同行们好好学习学习沈文荣的教训。”1992年投产后不久，邓小平南巡，恰逢基建高潮，“投资3亿元的75吨项目，不到3年就赚回了全部利润。”

1993年，沈文荣投资13亿元引进最新短流程设备，包括从德国引进的90吨超高功率立式电炉、从瑞士引进的六机六连铸机、从美国引进的全连续高速线材轧机。最后，他请德国西门子公司提供全部电气设备和自控设备，建成了被誉为“亚洲第一炉”的90吨电炉。

1997年，沙钢决定与浦项合作不锈钢板项目。为了拿到批文，沈文荣七次进京向有关部门汇报。有一次，他到冶金部汇报，但部长去了海南。沈文荣立即坐飞机去海口，但部长去了铁矿，他连夜赶到250多公里外的矿区。后来，高层批准了四个字“下次不再犯”，他最终拿下了年产15万吨不锈钢板和15万吨热镀锌板的项目。2006年7月底，三期工程已投产。

2001年，沙钢完成企业改制，国有股逐步退出。在这个问题上，张家港市领导有不同意见，有的主张保留30%，有的认为只保留20%，后来妥协保留25%。2004年，这部分股份被沙钢管理层回购，据说沈建军为此还向银行借了钱。

2001年，正值国家“十五”限产，沈文荣“违背常理”，决定收购“凤凰”，逆势上马650万吨板材项目。沙钢终于抢占了先机。该项目在宏观调控前就已取得一切合法手续，而且由于是分期投产，宏观调控出台时，一半设备已投产，另一半也已进入收尾阶段。“如果当时都是半成品项目，肯定不行。”赵洪林副总裁现在回忆起来心有余悸。

与沙钢合资生产不锈钢的韩国浦项制铁公司老板这样评价沈文荣：“开始我们以为他像张飞，后来发现，他堪比诸葛亮。”

野蛮基因

独特的低成本管控体系、自上而下的工作狂潮、完全的市场导向、对细节的关注、快速的反应……在国有钢铁企业掌握主流话语权的中国，沙钢却带有一些难以言喻的“野蛮人”基因。

就像一群好孩子中突然冒出一个坏孩子，沙钢在国有钢铁企业占据主流话语权的中国脱颖而出。1999年，沙钢在全国钢铁企业产量排名中位列第13位，次年上升至第10位，2001年升至第7位，2005年升至第5位。而这一切都是通过内在增长实现的。

当地流传着一则趣闻：张家港市另一家大型钢厂永联钢铁的老板吴东才，到沙钢视察后觉得员工太多，回来后立即裁减了1750名员工。

整个沙钢就是一台超高速运转的机器，沈文荣把“多、快、好、省”发挥到了极致。2005年，沙钢销售收入突破400亿元，钢产量1200万吨，而沙钢员工不到1万人。也就是说，沙钢的人均钢产量达到1062吨，甚至超过了技术装备远远优越的宝钢，位居全国钢铁行业第一。

沈文荣把他的“工作狂”文化灌输到厂里几乎每一个工人身上。整个厂区弥漫着紧张的生产氛围。工人们三班倒，行政人员早上7点开始工作，一直工作到下午5点半，周六也不休息。沙钢一位中层管理人员开玩笑说，沙钢违反劳动法的情况很多，加班是常有的事。

在成本控制方面，沈文荣可以说是“节俭”到了极致。沙钢的工资在行业内并不算高。沈文荣不避讳地说，“企业发展需要个人投入，培育竞争力也需要企业付出代价。沙钢一直统一领导班子和职工的思想，勒紧裤腰带，把最好的钢用在刀刃上，把钱都用在引进技术上。”

“不管老板在哪家公司，领导级别多高，沈文荣总是在公司的行政餐厅招待他们，一住就是一个星期，每天的菜品基本不会变。”与沙钢有多年业务往来的钢贸公司万顺昌集团总裁付其清说。他认为，沙钢能在众多民营小钢厂中脱颖而出，得益于沈文荣强大的成本控制能力。“中国钢厂用长流程赚钱不容易，沙钢用短流程却能赚大钱。建一个同样规模的钢厂，他们的投资往往是同行的三分之一。他们甚至发明了电炉烧铁水的工艺，能耗降低了好几倍。”

1994年沙钢建设润中分厂时，北京钢铁设计院按标准提出了设计方案，每平方米造价2500元，总投资22亿元。沈文荣算了一下觉得不对，就要求修改方案，结果投资额降到13亿元左右，厂房造价改成每平方米1580元。沈还是不满意，又找江苏设计院来设计，要求他们按照沙钢的做法来设计，用按废钢价格从前苏联买回来的槽钢、角钢，只要安全可靠、美观就行。结果，厂房造价只有每平方米780元，总面积2.5万平方米，又节省了4300万元。

而沙钢对市场变化的敏感度很高。“跟着市场表面的变化走是不可避免的，但跟着沙钢走，就不会因为价格现在看起来太高或太低而失去机会。”付其清说。

从1985年到1997年，沙钢实施了100多个项目，但没有一个涉及板材产品。很多同事劝沈文荣：“老沈，你也做点附加值高的板材产品吧。”沈文荣笑着，心里有了一个打算。当时正是基建大潮时期，建筑业利润很高，“真正能给你带来利润的，不一定是高端产品，到了一定阶段，可能就是摆设而已。”

除沈文荣外，沙钢还有19名副总裁。这个庞大的高管团队每天下午四点半就要开会，一开就是三个小时。CEO中，除沈文荣外，所有高管都是7、8个人挤在一间办公室。沙钢称，这样不仅节省了办公成本，还能最大程度提高工作效率，有事可以迅速沟通、决策。

沈文荣非常讲究管理，沙钢高层管理团队的管理权限通常是向下下放的，几乎每个副总裁都有自己的分厂、车间。这就形成了沙钢独有的扁平化管理模式。从法律上讲，下属的分公司、贸易公司都是独立的法人，但对集团公司来说，这些分公司、公司就是车间（工段）、部门。目前，公司管理人员的比例只占员工总数的6%到7%左右。

在这种扁平化的管理架构下，人权、财权、产权高度集中。集团下属40多个分公司、科室、商贸公司等机构，包括人员招聘、岗位分配、原材料采购、产品销售、银行信贷等，都由集团公司集中管理。各分公司独立核算，财务人员集中办公，分公司根据需要向集团公司申请贷款。资金高度集中，所有对外付款都要经过董事长授权的主要领导批准。

为了强化公司执行力，沙钢从总裁到普通员工，人人都有目标，而且是定性目标、定量目标。以安全管理为例，沙钢实行各级领导强化责任制，对发现违章违纪问题下达目标，要求各级领导每天到车间检查一次，一个月内必须发现8个问题。班组长、车间主任、分公司经理都有目标，达不到目标就要扣奖金。

沈文荣对管理的把控非常严格，比如负责进出口业务的一些中层管理人员，从来就没有出过国。但同时，沈文荣也很善于鼓舞员工士气。2005年底，在集团公司表彰优秀科技人员和优秀员工的大会上，他亲自派发了几辆桑塔纳轿车，获奖者全部是普通员工。沙钢目前的重要工作，就是将这种奖励制度化。

总部位于美国的世界钢铁动态（WSD）是全球最具影响力的钢铁行业信息咨询机构，每年在全球范围内评选最具竞争力的“世界级钢铁企业”。其设定的20个评价指标，涉及运营成本、技术创新、盈利能力、国内市场增长、区域主导地位、低成本融资渠道、产能扩张等多个领域，对企业竞争力做出较为全面和权威的评价。在过去5年的排名中，沙钢、宝钢、鞍钢、马钢等均名列其中。2005年的评价结果​​显示，沙钢竞争力排名全球第14位，中国第2位，第一名是宝钢。

扩张之路

“如果我能有米塔尔一半的国际融资条件，光是在中国就能拿到1亿吨。”沈文荣也不知道是羡慕还是感叹，“5年前，米塔尔只有700万到800万吨，没有现在的沙钢这么大，它天生就不是大钢厂。”

“我们花了90%的钱收购了淮钢，控制了80%的股份”，沈文荣对《中国企业家》表示，但他没有解释这句话的含义。据称，沙钢计划收购90.55%的股份，一小部分可能留给淮钢高管。而淮钢高管及其他自然人的股份原本占淮钢集团9.45%，并未被纳入这次收购。

“国有股划转还需要经过挂牌等几个环节。”沙钢董事长助理李新仁说，“淮安市领导已经承诺最迟10月份会给出结果。”

不管怎样，淮钢落入沙钢手中是毫无疑问的。董事会会议结束后，沙钢两名副总经理将赴淮钢履新，原淮钢集团董事长、总经理何大平留任总经理，沈文荣担任董事长。

这是沙钢集团首次大规模并购，沙钢集团致力于自主发展。沙钢集团一位高管表示，沙钢集团自上世纪 90 年代起就考虑收购工厂，但一直没能下定决心。“自己生产的东西更可靠，也更容易管理。”

沙钢曾对苏州钢铁厂进行过产品结构、人员素质等方面的评估，“我们觉得不太合适，我们工人和苏州工人都不愿意，我们制度不一样，他们很舒服，我们很吃苦，他们怕被束缚，我们不愿意被压垮。”

沈文荣给出了另一种解释。他表示，沙钢收购苏钢是当地政府撮合的，“我们不想收购，如果把这个企业转手，成本太高了。”

沈文荣认识何大平很久了，对淮钢的管理水平很是钦佩，“跟我们沙钢差不多，也是以严谨著称。”何大平曾多次表示想把淮钢带入沙钢集团，但只是口头上说说，从未坐下来正式谈过。

2000年初，在省政府的帮助下，淮钢与南京钢铁集团“强强联手”，成为南京钢铁集团有限公司的控股子公司，淮钢国有资产无偿划转给南京钢铁集团。2002年，淮钢吸收珠海国利等4家公司及经营、管理等自然人4亿元股权，成为一家非国有控股有限责任公司。

2005年下半年，沙钢与淮钢开始正式接触收购事宜。淮钢地处经济欠发达但资源丰富的苏北地区，周边没有强有力的竞争对手，产品以高附加值特钢为主，目前在国内特钢领域的地位仅次于江苏另一家大型钢企兴澄特钢。这对于正在调整产品结构的沙钢来说颇具吸引力。

看好淮钢的并非只有沙钢一家，米塔尔曾通过新加坡中介公司参与了该计划，霍英东集团等香港公司也曾与淮钢接触。但当时真正在淮钢下功夫的是宝钢，宝钢派出调研组前往淮钢调研，合并方案甚至已上报国资委。

沙钢最终的胜利，无疑得益于双方拥有共同的制度语言，而当地政府无疑发挥了重要作用。当时有一位原淮安市政府、张家港市委书记出面充当中间人，曾经拒绝过“牵线搭桥”的沈文荣这次坦然接受了。

“当然，首先淮钢不排斥我们，然后政府才能发挥作用。这就好比娶老婆，如果先跟婆婆谈，再包办婚姻，那还有什么意义，能美满幸福吗？”沈文荣说，“他们（当地政府）也知道，沙钢是想把淮钢做大，不是卖掉。另外，淮钢本身也曾有国有股份，没必要跳进国企的笼子里。”2005年，淮钢集团产钢155.88万吨，沈文荣的目标是两年内把产量提高到300万吨。他透露，相关项目已经获批。

“如果我能有米塔尔一半的国际融资条件，光是在中国就能收购一亿吨。”沈志强不知道是羡慕还是叹息，“五年前，米塔尔只有七八百万吨，没有现在的沙钢这么大，也不是天生大钢厂，它能在五年内收购兼并，是因为它有国际融资平台，背后有国际基金、投行，当然还有扩张计划。但不管计划多么宏大，没有外部资本，靠自己的钱去收购，你能收购阿塞洛吗？一次收购320亿美元，2000多亿人民币，哪个企业有这样的条件？中国不可能有这样的平台，不光是民营企业，国有企业也不行。”

不管是被动还是主动，沈文荣自己都已经意识到“白手起家建厂没有必要，也不容易，下一步肯定是兼并重组，要么我被人兼并重组，要么我兼并重组人家，没有别的办法。”

“淮钢的下一个收购目标，是秘密，说了就没戏了。”沈文荣尽量压低声音，“不过我可以告诉你一个原则，就是先易后难，先近后远，先里后外。”

和很多钢铁企业一样，沙钢也与银行结下了不解之缘。延续创立之初“投一块钱，借一块钱”的发展思路，沙钢的资产负债率在2000年以前一直徘徊在50%左右。但2001年购买德国蒂森克虏伯多特蒙德钢厂设备，导致负债率大幅上升，到2004年底已达59.85%，2005年略有下降。

据沙钢集团董事长助理李新仁介绍，沙钢集团早在2000年就曾计划在国内上市，但当时并没有整体上市的打算。由于集团与各分支机构的资金联系过于紧密，涉及关联交易，加之当年正在进行的重组占用了大量精力，上市未能成功。此后，沙钢集团再也没有考虑过上市。

关于沙钢寻求资本合作的传闻一直不绝于耳。从去年报道韩国浦项制铁欲收购沙钢50%+1股份，到近期沙钢与复星达成战略联盟，传递出的信息似乎形式大于内容。复星总裁郭广昌称“现在谈不上太多”，但有业内人士猜测，对于沙钢而言，复星成熟的资本运作能力或许对沙钢更有吸引力。

“沙钢未来利用资本市场融资、收购不存在技术障碍。”钢铁行业资深人士付其清说，“中国资本市场已经聚集了大量人才，组建自己的融资团队并不难。以沙钢的行业地位，应该会有很多资本运作高手排队敲开沙钢的大门。”

全球化的考验

全球化竞争已迫在眉睫，沈文荣的当务之急是对沙钢的管理模式、人力资源结构做出新的调整和改变——这将决定沙钢的未来。

6月29日，一艘满载17.5万吨铁矿石的巨型散货船从澳大利亚首航归来，在宁波北仑港卸货8万余吨后抵达沙港码头。

该货船名为“沙钢1号”，船体大小相当于30个标准篮球场，最大载重量17.7万吨，由第一中央汽船株式会社为沙钢建造，并签订了为期10年的长期矿石运输合同。

和其他中国钢铁企业一样，沙钢也因铁矿石被逼入全球化大熔炉。在全球能源资源领域，中国被称为“饥不择食的国家”，沙钢也是一位拿着钱在全球奔波的“中国买家”。

如今，沈文荣和沙钢经历了另一种全球化。与收购蒂森克虏伯“凤凰钢厂”不同，这一次是被动的，甚至是无奈的。购买全球75%铁矿石的“中国买家”尚未形成强大的定价权，“中国价格”也未出现，沙钢等不得不接受国际铁矿石厂商71.5%（2005年）和19%（2006年）的涨价协议。

宝钢和钢协在谈判桌上的表现不尽如人意。“他们没有适应能力，也不可能适应。他们应该选择对中国最有利的策略，但他们做不到。”沈文荣抱怨说，在谈判桌上，没有人为沙钢这样的民营企业说话。

如今，沙钢对铁矿石的需求越来越大，沙钢集团进出口部部长王兴宏介绍说，2005年沙钢进口铁矿石1200万吨，2006年计划进口1600万吨。

6年前，沙钢对铁矿石的需求几乎为零。那时，沙钢的生产工艺主要以短流程电炉炼钢为主，电炉消耗的是废钢而不是铁水，废钢主要来自美国。如今，距离沙钢海利码头约500米的地方，用碎机械、家电外壳堆成的钢铁山仍随处可见。沙钢的工艺已改为短流程和长流程相结合，但它们不会被抛弃。

2004年初，沙钢集团、武钢集团、唐山钢铁股份有限公司、马山钢铁股份有限公司与世界三大铁矿石公司之一澳大利亚必和必拓公司成立合资公司，共同经营澳大利亚金布尔巴铁矿，按照投资比例，沙钢每年可获得300万吨低价矿粉。

目前沙钢的铁矿石100%以上需要从国外采购，国外进口比例达90%，沈建军也有在国内投资更多铁矿的想法。

在中国本土钢企中，沙钢对资源的掌控力并不突出，此前的表现更是不尽如人意。租赁“沙钢一号”、投资澳大利亚BHP铁矿，只是跨越全球化鸿沟的第一步。

沈文荣面临的另一项关键挑战是，未来如何升级沙钢低成本扩张模式，并在淮钢等收购企业中成功复制。

众所周知，米塔尔成功进行全球扩张的关键之一，就是无论被收购前这家公​​司有多么“垃圾”，在米塔尔派出自己的技术和管理团队之后，这些人会把整个工厂从产品结构、财务、管理、销售等方面扭转过来，并将其低成本的运营模式复制到被收购的公司，最终让这家公司扭亏为盈，重获生机。这显然和米塔尔自身强大的人力资本和可复制的管理模式分不开。

未来5年，沙钢的目标是在不增加产能的情况下，实现销售规模翻一番，5年后，希望达到700-800亿元。沈文荣说：“通过产业结构升级、产业链条延伸、精细化管理、循环经济、机制创新，完全有可能。”

“沙钢的人均钢产量超过1000吨，但潜力依然巨大。”沈文荣说，无论与国内还是国际标准相比，沙钢在各项指标上都还不是最好的。以线材为例，沙钢虽然产量全国第一，但不能说产品就是最好的。事实上，沙钢在很多指标上还有很大的成本差距。他说，“下一步提高劳动生产率，不是像过去那样挑担子，挑200公斤，再挑200公斤，现在可以用手推车推，也可以用卡车拉，或者一个人拉就行。”

但沙钢的人力资源已经非常紧张，沙钢收购淮钢后，原有19名副总裁中，有2人将转任沙钢，而其中4人已经到了退休年龄。

沙钢在高级管理人员的配置上已经捉襟见肘。

在沙钢扁平化的管理架构中，19位副厂长的管理职能被压得太低，这也在一定程度上损害了中层管理者的积极性。“我们这里缺干部，特别是中层，缺车间主任、部门主管，目前中层人员有400多人，数量有，质量不行，补充新鲜血液很难。”李新仁说，他认为困难之一就是“外面请来的人不太踏实，自己培养的人成长太慢。”

沙钢另一位高层认为，所谓的“不切实际”在于“我们邀请的人很多都是国企的，半夜把他们从床上拉起来很困难”。

不仅是中层干部，很多刚加入沙钢的大学生也需要一个艰难的适应过程。沙钢的大学生离职率比较高。车间一位班组长告诉《中国企业家》，他来沙钢不到一年，同组的同事几乎都走了，他自然而然就被提拔了。

这是一个危险的信号。对于大多数员工而言，他们帮助沙贡创造了中国人均钢铁生产的第一名，但他们的经验和技术创新能力是平庸的。

The tight work pace and selfless work atmosphere of Shagang have discouraged many people or made them leave. "To be honest, it is difficult for me to bear such great work pressure, but I pay tribute to these hard-working people," said Johannes Wahlmuller, financial manager of Voestalpine. "This should be one of the reasons for Shagang's success, but what I don't want to see is that Shagang becomes more successful in five years, while many of my current friends are exhausted."

一群与公司长大的老沙琴人是骨干。

公司的新奖励计划将很快进入运营阶段，在2001年和2004年的两个重组之后，预计将在今年结束时引入特定的措施。否则，我们不能长期待在办公室里。

Shen Wenrong说：“沙贡第11五年计划的第一项不是增加一定数量的钢或铁的产量，而是要解决人们的问题。只有通过确保常绿的团队，我们才能保持常绿的心态。”

对于已经60岁的沉的山已经开始了，他的两个儿子是在香港。他说，他的管理机构已被委派给下面的副总经理，从现在到接下来的五年，他的一项工作是选择人，选择优秀的专业人士，并将Shagang带到未来30年。

这不仅是人事问题。

兰格钢铁咨询公司（Lange Steel Consulting）的专家Ma Zhongpu说：“从调整产品结构到进入国际市场，然后收购Huaigang，就已经提出了所有的Shagang的问题。”

沉·温隆（Shen Wenrong）并不承认他是中国的“米塔尔”（Mittal），但是这个中国的“钢制沙皇”无意间揭示了他的野心和傲慢的傲慢，这还为时过早。