找钢网在中东的发展策略：团结钢厂，控制或自建下游

在中东地区，早钢网的发展策略是联合钢厂、控制下游或者自建下游。

文｜《中国企业家》记者 张浩

‍‍‍‍‍

责任编辑：Mina

图片来源：受访者

从去年开始，找钢网联合创始人王长辉就进驻中东市场，他和找钢网创始人兼CEO王东一起努力：一个负责稳住国内大本营的市场；一个负责在海外突围，走出一条新路。

必要性是显而易见的。去年，找钢网的交易量大概有5000万吨，如果不出意外，未来两年还会继续增长。“交易量达到1亿吨之后，我们可能会面临高速增长的挑战，而业务发展放缓，就会出现各种问题。”王长辉对《中国企业家》说。

钢铁行业正处于结构性调整，会阵痛，找钢网作为第三方交易服务平台，需要在基础市场的基础上找到第二条增长曲线。在内部，这叫“晴天修房”。王长辉在国内带领着上千人的庞大作战部队，但在中东，他的首发团队只有十几个人。

从某种程度上来说，找钢网刚刚完成了从自营模式到纯平台模式的商业模式转型，尤其是在近两年的客户见面会上，找钢网一直在强调其平台属性：不搞自营业务，运输、仓储完全变成三方市场，旨在彻底解决“既当裁判员又当运动员”的问题。

但这也意味着，这家交易额上千亿的公司，必须从组织架构层面开始根本性的变革，此外，还必须探索新的商业模式，毕竟不经营自己的业务，已经“失去”了很大一部分收入来源。

走出海外，挖“钢”出来。首先，团队观察到，近两年钢材出口量同比增长两位数，随着国内钢材价格下跌，性价比得到体现，国外客户对中国钢材再度青睐。

但此前找钢网也曾亏损过，2015年至2018年，他们先后开办了8家海外公司，设立海外仓，进行钢材直销，结果因价格过低遭到一些国家当地经销商的诟病。“当时日本一家商社的首席代表开玩笑说，他们的海外业务最多毁了一个贸易商或者服务商的饭碗，中国人则直接掀翻了桌子。”王长辉说，这也导致公司海外业务一度停摆。

这次他找到了一个小众市场——为走出去的中国建筑企业提供服务，从而把服务链跑到海外。在王长辉的描述中，海外业务服务属性更强，产业链尚不成熟。为了实现服务闭环，钢网往往要做很多工作来补齐短板。

在向海外客户介绍找钢网时，他用了“钢铁超市”这个词。中东的超市一定程度上代表着“万能”。“不像国内超市冷冷清清，那里的超市人山人海。”王长辉说，“就像抢东西一样，你一提到超市，顾客马上就明白了，便宜、省心。如果说是‘平台’，人家根本不知道是啥。”

前期准备工作必须非常用心。进入一个国家后，前期的实地调研要花两三个月的时间，要与当地钢厂、潜在客户沟通，还要调查加工商的情况，这是很重要的一步。几百种产品都要在当地加工。看到当地的工厂很“简陋”，但人流、车流却源源不断，王长辉很高兴，这是一次绝佳的机会。

但发展不会太快。2014年，肇钢网年会主题是“骏马踏两江”。那一年是马年，“两江”指的就是长江和珠江。王长辉的任务是把肇钢网从江浙沪带到更多的地区。“声势太大，我们想一下子铺满全中国。”王长辉说，“但在国外就不一样了，哪怕是中东，每个国家的情况都大不相同。十个国家？那挑战太大了。”

王长辉给自己三年时间，如果一切顺利，到那时他们将在中东地区打造出“基于数字化平台的供应链”。“数字化”和“供应链”缺一不可，他认为这是最核心的门槛。此外，非洲和南美也需要完成初步布局。

瞄准中东，因为东南亚的竞争也很激烈

在内部认知中，找钢网在中国的业务模式已经“成熟”，“在整个钢铁行业没有明显增长的情况下，我们今年可能还是能保持高速增长，业务规模、现金流等财务数据都在增长。”王长辉说。

最核心的变化是，找钢网的双边交易开始产生网络效应。起初他们瞄准的是下游的中小买家，全国大概有30万，客单价在10万元左右。过去这个群体不受重视，订单太过碎片化，当时互联网平台也太“麻烦”了。但这部分订单占到了中国钢铁市场流通量的70%。王东当时的判断是，这部分客户购买频率高、理性、规律，如果服务好，转化成本很高，流失率基本为零。

现在回想起来，他的判断是准确的，尤其是当这些“小B”客户看到找钢网为了搭建平台愿意放弃自己的业务时，对它的信任度就更强了。是的，2021年交易额排名前500的买家中，2023年仍保持交易关系的买家占比高达91.8%，年均净现金留存率高达131.1%。

但新的课题是，年交易量达到1亿吨之后怎么办？这方面，业内有共识，“国内钢厂产能处于弱平衡状态——钢厂产能大，但大部分钢厂产能利用率不高，一旦价格好转，就多生产，价格又被打压。”价格走势决定了钢铁产量难以爆发性增长，悲观一点说，即便发现钢铁网的线下优势越来越明显，如果行业需求持续下滑，找钢网还是需要挖掘有发展空间的新业务。

从某种角度来说，出海是唯一的选择，而且要迅速行动，经过两三年的海外模式培育，刚好赶上国内市场的发展节奏。

他之所以瞄准中东，是因为东南亚竞争同样激烈。他有自己的“飞行理论”，5小时航程的东南亚是国内大部分钢企的首选，已然人满为患，“虽然激烈程度没有国内那么激烈，但比起中东、非洲，竞争要激烈得多。”他选择了10小时航程的中东，“那里中国人很少，可以避免和同胞‘较劲’。”

公开数据显示，中东地区粗钢产量占全球产量不到3%，北非地区产量还不及我国一个产钢大省的产量，2021年开始，宝钢、天津新天钢铁等数百万吨工厂开始在沙特等中东国家兴建。与钢铁产能不足形成鲜明对比的是基础设施扩建也在进行中，在很多中东国家，交通和住房建设依然是最活跃的投资项目。

其实，王长辉不需要太费劲就能找到突破点。几家以建筑业为主营业务的央企，在中东地区已有不小的业务规模，业界称他们为“建筑狂魔”。但供应链问题一直没有完美的解决，通过招标引进的当地服务商，在项目进行过程中，因为各种原因夸大缺货，要求涨价，这些都是产业链不完善带来的直接后果。建立信任关系的过程是复杂的，对人性的挑战。

“很多建筑公司都需要信用条件，不管是为了付款周期，还是为了自身的保护——先拿到货，验货后再付款。这么大的工程规模，本地很少有这么有规模、有实力的服务商来提供服务。”王长辉说。

由于本土服务商规模较小，经常无法按时交货，哪怕工期延迟一周，施工企业都会感到不爽，严重影响交付节奏和成本利润，而且很多央企不只做一个项目，要“全球化”，但目前的供应商只能针对单一区域、单一品牌、单一产品提供报价。

王长辉认为，招钢网现有的资源完全可以满足央企的需求，甚至不需要配置太多的资源，可以更积极一些，“我们周六周日都上班，很多外企周六周日都不上班，我们做到了，我们的响应效率高，成本低。”王长辉说。

他选择阿联酋作为首站，而不是普遍公认市场比阿联酋大得多的沙特，这是因为沙特注册公司的门槛很高，他已经去过三次，但公司还没有开业出来。

找港网迪拜公司2016年就成立了，一直有团队在那里，虽然疫情期间受到了一定影响，但也不至于白手起家，迪拜团队有十几个人，除了一个印度裔经理，其他员工全部是当地人。

王长辉在招人上没遇到太多挑战，毕竟十年前他们出海的时候，基本就招全外籍员工。但他在乎价值观，希望公司里每个人都对找钢网的商业模式和文化有很高的理解度。同意，他喜欢聘请印度裔管理者，因为他们除了专业知识外，感染力很强。“一旦他们理解了公司的管理和业务，业绩就会增长得非常快”，王长辉说。

目前阿联酋总人口超过1000万，王长辉计划在当地组建不超过30人的团队，是之前做生意的3倍，因为现在要做的事情更多了，采购、物流、加工……每个环节都要有人监控。

中东“劳斯莱斯之王”延续“不懈追求”风格

相比于国内的平台，中东找钢网似乎更像是一门“生意”，是投标、签单、提供服务的一个闭环，与国内的模式有很大区别。

这也是王长辉经常强调的“数字化”，如果只做“供应链”，招钢网的海外模式探索还不算真正完整。

虽然并非技术出身，但找钢网的两位创始人都是技术的忠实拥护者，王长辉在内部也经常提到，在互联网创业的战场上，技术领先才是真正的屏障和护城河。

找钢网惯用的做法是，一个新的技术模块先在内部跑起来，如果流程上的一些痛点能够提前解决，就立刻推广到交易链上的所有角色，这已经成为一条金科玉律，也是找钢网长期留住自身业务的核心，所有问题都要先亲身体验，才能真正了解用户的需求和痛点。

一个经典的例子是，采购流程从13步极度简化到3步。传统钢铁采购用户需要经过问价、比价、议价、锁货、付款、函件提货、找车、比车、议价、锁车、传真、取货、发票等繁琐环节。通过招钢网，可以完成提交需求、付款、发货的全流程，原本一个订单可能需要1个小时，但在招钢网，平均10分钟就能完成一个订单。

如今，月交易量百亿元，每月只需要月初三个工作日就能做完报告。公司财务人员从2015年的151人减少到现在的仅剩30余人，业务规模却在增长。这就是王长辉理解的“打”。

因此，王长辉计划在中东采用同样的想法：只有做大量的订单，才能知道所谓的数字化机会在哪里。当他向国内的建筑商介绍上述服务时，他们表示希望能够接手他的业务。

用他的话来说，“一个小切口”对应着“一个大手术”，“哪怕是几十万美金的小订单，我们都会先做，在这个过程中，客户会发现我们信守承诺，会不断追加订单。”

在中东，王长辉延续了“穷追不舍”的风格，他在内部戏称自己为“中东量王”，从不放过任何订单机会。那一年，他和十来人的团队，用两个多星期的时间，扫遍了上海最大的钢贸集散地大柏树地区22栋楼3000家钢贸商，换来了五张大手提包名片。

但吸取了上次海上经历的教训，他不再“鲁莽”了。

这次他特别关注了钢筋网产业链中的角色和关系，他们不再介入钢材贸易，也不在公开市场投标，而是进入到为建设者和业主提供服务的环节，变成了采购服务费、物流服务费、加工服务费。

“这样就避免了与当地商贩发生冲突，激起他们的反抗。当地业主受益，采购成本降低，施工周期缩短，大家都赢。”王长辉说，这更是“润物细无声”。

当他访问一个新的国家时，他会尽量先走访当地所有的钢厂和加工商——因为钢厂很重要。如果钢厂关门，把新的经销商排除在外，他​​肯定不会去这些国家或地区。但大多数钢厂还是欢迎王长辉的，尤其是当中国钢厂开始在当地出现时——毕竟，王长辉能拿到中国建筑项目的订单。

加工厂“无所谓”，王长辉其实已经准备自己办加工厂了，他甚至打算在阿联酋市场建自己的加工厂，他认为没必要这么做，“加工商不应该设立同样的门槛找钢网合作。因为我给他材料，付加工费让他加工，你也有生意，对吧？”但有些服务能力不行，有时候看到现场当地加工商寒酸的样子，他哭笑不得。自己要建的“超市”品类太多，不能让加工能力限制团队的响应效率。

在中东，他把发展策略概括为：联合钢厂，控制下游，或者自己建下游。这是保证闭环服务能力的基础，而王长辉也想把中国钢铁推向世界。他追求的是“弹性库存”，如果急需，就就地采购，如果不是急需，就地采购，按照订单节点就地加工。

“通过长短周期的结合，我们的成本和利润都有所改善，中国品牌也走向了世界。”王长辉自己有时候也不明白，为什么有些国外建筑商不习惯采购价廉物美的中国钢材。之前，他很乐观，这不是用钱就能解决的事情吗？渐渐地，他也接受了市场孵化可能需要很长时间的现实。

目前他的目标是做实做强“钢铁超市”，现在的业务只是供应链服务平台。“我们国内的数字化平台基础很强，要复制到海外。客户数量没增加，客户的技术能力不够。数量增加之后，我再接手这个模式，护城河就会变得很高，别人就很难入侵我的地盘了。”

新闻热线及投稿邮箱：

。结尾。

责任编辑：郭力奇 校对：吴英 制片人：袁茂力

点击链接即可报名参加会议：