库存生产用钢材，周转率怎么算才不压钱？

做过工厂、贸易或者零售的朋友都知道，库存是个“深坑”——

好多老板每日嚷着要管控库存, 可一旦真切落到实际执行的层面, 实际上就没法避开三个最为关键的指标。

这三项指标, 简单来讲, 便是“流速、沉淀、底线”。倘若运用得当, 那么你的资金占用便会大幅减少, 仓库会保持整洁干净, 客户也能够按时发货。要是运用不佳, 那就会出现现金流断裂的状况, 仓库会出现爆仓现象, 业务中天天有人吵架。

随后, 我会以贴近实际、接地气的形式, 将这三个指标如何去理解, 怎样来计算, 以及如何实现落地应用, 透彻地讲述给你听。

留意, 本文示例所采用的方案模板为简道云库存管理系统, 针对大家所示例呈现的是一些通用的功能以及模块, 这些通通都是支持进行自定义修改的, 你能够依据自身的需求去修改其中的功能。

一、库存周转率：你的钱流得快不快？

先说周转率。周转率其实特别直白：

公式： 库存周转率 = 一段时间内的销售成本 ÷ 平均库存

你可以理解成：我仓库里这批货，一年能“转”几次。

比如说, 你存有100万的库存, 一年中卖出货品所花费的成本是4百万, 如此一来, 周转率即为4次, 平均每3个月就周转一回。要是你的周转率仅仅只有1次, 那就表明一整年货品都没怎么有变动, 资金全都被死死锁住了。

那在业务上，我们需要注意几个点：

聚焦重点SKU, 摒弃平均主义, 好多企业在查看周转率之际偏好计算总数, 最终发觉平均值挺好, 然而一旦拆分来看, 却发觉百分之八十的库存压力全都集中于百分之二十的SKU之上, 故而, 应当依照产品、依据类别去计算周转率, 切莫仅盯着总账, 要与同行相较, 并非随意主观判断, 有些行业生来周转就迟缓, 像重型装备, 常常六个月才有一单, 可是快消品若一周卖不出去那便是大麻烦, 所以算完自身周转率后, 务必要和同行、行业平均水平作比较, 别只跟自己死磕。采取周转率去迫使业务做到“少拍脑袋下单” , 好多销售热衷于拍胸脯表示: “客户肯定会要这个货, 先储备着！” , 最终仓库堆积如山, 然而客户却长时间不进行下单。你就运用周转率去反向推断业务, 促使他们对库存占用承担责任。比如, 按照周转率。

这样记, 周转率可是呈现现金流状况的关键指标, 把它算明白, 就能晓得钱到底是处于流动状态, 还是停滞状态。

二、库存呆滞率：沉在仓库里的“石头”有多少？

第二个指标是呆滞率。

定义： 呆滞率 = 呆滞库存 ÷ 总库存

呆滞库存怎么判定？一般看多久没动：

举例一个场景, 你仓库存有一千万的货物, 其中二百万的货物已经放置了半年时间都未曾有过挪动, 那么呆滞率便是百分之二十, 这百分之二十的呆滞率就是沉在你仓库里的石头, 它不但占据资金, 还占据着空间, 而且还可能需要计提损失。

业务上的用法：

呆滞清单需保持常态化, 不能等到年底盘点时, 才发觉有一堆货物早就难以售出了。最好是每个月都拉出一次呆滞清单, 将“超过X天未动”的SKU罗列出来。呆滞率的责任要分部门承担, 好多企业的库存是业务凭主观决定要的, 最终呆滞了却全都算到仓库头上。实际上呆滞率要和销售、采购共同承担责任。举一个实际可行的做法, 每月把呆滞库存分摊到相应的业务员、采购员头上, 奖金考核直接与之挂钩。呆滞货得有“处理机制”, 可见处理方式有, 打折促销、转至二手市场、内部消耗、退给供应商。最让人害怕的是, 所有人都清楚这属于呆滞货, 然而却没有任何人愿意去处理它, 致使它就那样一直放置在那里。把ABC分类管理相结合的情况下, A类货也就是高价值且快动的货物, 需要盯着周转率；C类货则是低价值且慢动的货物, 得盯着呆滞率。不同品类使用不同指标去盯, 效率会更高。

呆滞率乃是库存管理的“照妖镜”, 它可以照出你预测时靠拍脑袋, 采购存在随意性, 销售不兑现承诺的所有问题。

三、安全库存：别被客户一脚踹翻

最后一个是安全库存。

定义是, 安全库存是一个“底线”, 是即便客户忽然增加订单, 供应商忽然停止供货, 你也能够承受住的那部分货物。

好多老板一听“安全库存”, 就觉着是多余的, 不是都在叫嚷控库存, 怎么又要再多备上一点, 实际上, 这就是一种平衡, 你可不能仅仅只盯着资金占用, 还得去考量服务水平。

怎么定？常见方法有三种：

经验法, 能找到最接地气办法的方式, 是去找老业务、老计划, 让他们给出一个心里有数的量, 像“这个零件至少得留存两周的量”, 这种方式简单粗暴, 然而并不科学。统计法, 是依据历史需求波动进行计算的方法, 比如说最近6个月, 此SKU日需求的标准差为50个, 那么安全库存便按照50至100个来储备。服务水平法, 例如你承诺95%的客户订单能够在当天得到满足, 那就运用概率公式计算出需要留存多少安全库存, 这种方法更适宜大企业。

业务上的用法：

越是多的安全库存越不是就好的那种状态: 一旦备下太多那就会使之变成呆滞状态, 要是备少了就会导致订单错失。需要依据定期予以调整, 特别是在旺季与淡季相互切换之际, 安全库存必须得重新展开评估操作。应当同业务部门保持透明化: 好多销售会抱怨“为何仓库没有货物”, 然而他们并不清楚仓库实际上已然将安全库存完全投入进去了。所以得把安全库存的逻辑清晰讲明白, 从而让销售能够理解: 这是用来给客户提供兜底保障的, 并非能够随意支取的。动态化调整相较于那种死板规定而言更为可取: 就像电商节假日期间, 需要额外多储备一些；但处于淡季时就得进行收紧。那种固定不变、一刀切式的安全库存, 极易造成浪费。

企业对客户有着底线承诺, 那便是安全库存, 只有算对了它, 才能够既不让钱被压死, 又可以守住客户体验。

四、三大指标怎么配合起来用？

这三个指标不是单独看的，而是要组合拳：

论效率, 参考周转率, 聚焦钱流动的速度快慢。讲风险, 考量呆滞率, 关注仓库有无物品积压如石。谈底线, 依据安全库存, 看能否应对突发状状局势问题。

举个真实的场景： 你是一家零配件经销商：

这三个指标结合起来，才能真正做到“钱不压死，货不断供”。

五、落地建议

最后我给几个落地操作建议，都是能直接用的：

1.报表需依据维度来查看的, 其中包括周转率, 还有呆滞率, 以及安全库存, 这些通通都能够拉出总账的, 并且也能够按照SKU维度进行拆分, 也能够按照业务员维度去拆分, 还能够按照客户维度来拆分。不然的话那就是所谓的“平均数的骗局”。

2.KPI得挂钩才行, 仅仅计算指标是没作用的, 得与采购的KPI挂钩, 还得和销售的KPI挂钩, 并且要跟仓储的KPI挂钩。比如说:

3.动态复盘：指标不是算一次就完事，要月度复盘。比如：

4.系统的管理方式是, 最好将这三项指标放置于ERP/MES/WMS之中, 实现自动计算, 而不是依靠Excel。因为人工进行计算, 不仅速度迟缓, 而且还极易出现遗漏情况。

总结

库存管理，说到底就是在钱、货、客户三者之间找平衡。

这三项指标, 仿若你仓库的“三条红线”, 其中任何一项若呈现失控状态, 那么问题便会迅速爆发开来。

有不少企业, 其库存处于混乱状态, 实际上并非是没有办法, 而是没有留意那几个最为关键的指标。要是把这三条红线紧紧抓牢, 那么你的库存大体就能够做到, 一货品不断货, 二客户不流失, 三资金不闲置。