钢铁电商的从产业链赢利模式看钢铁行业发展方向

近年来，随着阿里巴巴、京东等电商企业的强势崛起，互联网概念从央企到民企开始流行，钢铁电商也在这一背景下应运而生。

钢铁电商的诞生，既是时代的产物，也是行业调整的新探索。 中国经济增速放缓是钢铁电商的主要推动力。 钢铁产能严重过剩，需求极度萎缩，这为钢铁电商企业的生存提供了良好的土壤。 为什么这么说？ 试想，当经济上行时，供需两旺，市场资金充裕，销售渠道畅通。 贸易商和钢厂谁会认真对待钢铁电商？ 所以，从这个角度来看，正是钢铁行业的逐渐衰落和去产能的共识，为钢铁电商的发展打开了大门。

目前，钢铁电商企业也有不同的想法：一些企业将电子商务作为金融项目来运营，目的是把企业做大做强，以便在资本市场上赚钱。 也有上市公司涉足电商，纯粹是为了产生新的业绩增长点、拉高股价。 可悲的是，数百家大大小小的钢铁电商中，真正扎根钢铁市场、为行业发展而努力的却寥寥无几。 钢材市场电商发展也参差不齐。 在笔者看来，上海的一家公司目前的发展还是比较好的。 其发展得益于较为完善的组织架构和较为年轻的管理层。 已经取得了一定程度的成功。 凭借浓厚的企业文化、勇于开发上游资源、销售团队的及时跟进，我们基本上可以实现从供应到终端的一站式解决方案。 当然，最重要的是其强大的融资能力。 毕竟，没有钱什么都做不了。

无论如何发展，目前钢铁电商面临的困境都是一样的：缺乏稳定的盈利模式，或者盈利方式过于单一。 这不仅与主观能力有关，而且与客观条件密不可分。 但笔者认为，从产业链角度来看，电商的盈利能力仍具有较为广阔的拓展空间。 以下是笔者对这个行业的一些思考。

钢铁电商最重要的利润来源是组织钢厂代销。 钢价连跌，去产能如火如荼。 各种规模的钢厂都处于危险之中。 此外，传统经销商离开、银行信贷萎缩，给钢厂造成销售困难。 并且资金极其紧张。 在这种现状下，钢厂整理销售渠道、拓展品牌、进行自产自销都非常困难。 因此，委托电商销售成为了更好的选择。 在这种销售方式中，定价权主要交给钢厂，并与电商销售团队配合，根据区域市场的不同资源、品牌、库存结构进行资源配置，快速完成销售退货，在一定程度上保证了公司的基本生存。 ，电商还可以从中获得一定的销售提成。 可以说，这是目前电商与上游的基本合作模式。

当然，如果可能的话，大客户模式或许是双方更好的选择——与钢厂签订季度甚至年度销售合同，承担钢厂部分或全部销售任务。 在这种情况下，无论对品牌的影响，还是对公司的深入发展以及客户群的培养和维护，都是非常有帮助的。 大客户模式对电商的要求非常高，因为你不再是销售代表那么简单。 您不仅要承担起发展和维护品牌的责任，还要完成钢厂的货款催收，提高品牌的辐射能力和区域市场的品牌溢价，完成品牌知名度和美誉度的提升才是最终的目标。 这绝对是一项艰巨的任务。 如果成功的话，相应的奖励应该会更加丰厚。 我们还没有看到这样的合作模式出现。

大型仓储服务。 如果获得钢厂的承销权，一般情况下，大部分钢厂都会在当地配置一定的资源。 但无论行业现货市场如何低迷，运费基本只升不降。 因此，仓储服务可以算是一个稳定的盈利点。 此外，在专注仓储服务的同时，还可以进一步培育产业链，完善深加工设施，如：卷取压扁、螺旋螺杆加工、拉丝加工等。仓储和加工利润基本稳定，有与钢材价格波动关系不大。 因此，通过产业链增值获取利润仍有相当大的利润空间。

当然，由于大多数电商企业起步较晚，受限于资金、人力、土地、建设周期等条件，不具备部署大规模仓储和配套深加工的能力。 对此，可以考虑与大型国有企业合作，就地取材，获得仓储，发展深加工能力。 这样既省时又省力，而且利益共享。 在加强电商对资源和需求的掌控的同时，您可以获得无风险、稳定的利润。

物流也是增值服务的一部分。 目前市场上的物流运输相当混乱，不仅在价格上，而且在管理上也很混乱。 常见的问题包括货物短缺、燃油失窃、虚假维修费用等，让贸易商防不胜防，不至于太困扰。 钢贸商组建自己的物流团队费时、费力、管理难度极大。 笔者认为，通过特许经营，可以让当地信誉良好的车队缴纳一定的押金，然后积极推广其业务，获取订单，并设定明确的线路运输费率。 服务前期可以免费，后期随着业务扩大，可以收取相应的管理费。 这不仅改善了对客户的服务流程，还从中赚取了利润。

融资和抵押贷款服务。 当前，去产能正陷入困境。 尽管大多数钢铁企业因捆绑地方政府就业、GDP、银行信贷等而勉强生存，但其面临的突出问题仍然是资金匮乏、资金成本高。 这个时候，适时推出一些金融服务，拓展盈利渠道，也是一个不错的选择。 具体做法是利用银行资金和一些信用平台进行货物质押。 如果钢厂生产的产品不能及时变现，双方可以签订协议，先组织资源入库。 即钢厂将库存运输至指定仓库，电商向钢厂提供货值的70-80%。 我们根据质押规模和时间收取合理的资金成本，同时明确后期资源的包销权，协助钢厂通过后期销售回收现金流，获得合理的销售费用。 并集仓储、深加工、物流为一体，完成资源的增值服务。

网站。 目前，几乎所有钢铁电商企业都投入了大量的人力、财力建设线上平台。 但据笔者观察，钢铁电商线上线下几乎没有明显的交集。 大多数钢铁电商已成为网站+现货销售团队、网站+钢贸商的结构。 网站充其量只是数据中心的一个展示平台。 线上影响力不够，实际交易基本都是线下执行。 加之缺乏专业信息吸引力，网站的流量和点击率并不理想。 作为专业钢铁电商，没有优秀的品牌影响力始终是一大短板。

想要增加网站流量，就必须想办法把交易从线下转移到线上，加强线上线下的融合。 比如可以申请企业QQ，统一管理，把所有企业QQ搬到网上。 客户如果想要进行交易，必须上网找到熟悉的销售人员，这样可以提高网站的点击率。 如果客户觉得这很麻烦，他们可能不是你的忠实客户。 同时，我们也必须想办法提高网站的信息质量，而不能仅仅通过这种方式强行要求客户体验。 对于互联网公司来说，最重要的是用户体验。 如果一个网站只是一个数据展示窗口，这样的网站就没有吸引力。 花费大量的资源去创造一些没人关注的东西，在这个“冬天”实在是太奢侈了。

另外，可以创作一些原创作品，定期发布一些行业数据，提供行情和期货金融等，想办法在网上吸引客户，提升品牌影响力。 目前，可能只有一家公司有这方面的基础。 对于其他电商企业来说，可以引入外部合作伙伴，与专业资讯网站合作，甚至投资购买他们的成熟数据和原创作品，或者聘请一些专栏作家定期分析市场，邀请一些业内有影响力的“大咖”做客人，吸引顾客。 还通过一些下游返利、积分兑换等活动吸引人气，从而改变单纯的橱窗展示功能。 积极开展线上线下沟通互动，不仅可以提升企业自身内涵，也可以增强行业影响力。 有了足够的点击率和行业影响力，未来还可以产生广告信息、网页链接等盈利可能性。

大数据的利用。 如今，全世界的电商企业都谈“互联网”，不谈“金融”。 但在实际操作中，大数据往往被忽视，数据基本无法为我所用。 大数据的最大价值在于及时响应区域市场的资源、市场行情、价格、库存等变化。 可以充分利用这些数据为公司创造利润，进行一些自营业务。 例如，如果在一段时间内成交量持续增加，价格稳步上涨，则可以从自身的销售能力出发，适当锁定一些上游资源，以获得一定的贸易价差。 当市场稳定时，我们通过数据分析，筛选出出货紧张、价格高的资源和品牌，向钢厂滚动订单，获取利润。 这不仅提高了对市场的服务能力，而且通过利润分享提高了销售人员的积极性。 为什么不！ 当然，电商本质上仍然是一个销售转移平台，而不是现货商家。 大规模囤货、押货失位，价格波动风险难以控制。 因此，在经营过程中，必须适当平衡资源和库存的控制。 然而，要提高大数据的应用能力，就必须提高大数据的应用能力。 业务员的销售热情也是一种尝试。

期货市场。 钢材期货推出以来，影响力大幅提升。 市场上出现了大量期货与现货相结合的公司，钢厂贸易商的套利需求也非常旺盛。 新事物自然会催生新机遇。 能否从中发现新的利润增长点？ 笔者认为，仍有一些值得探索的空间。 例如，大多数成熟的钢铁电商都与钢厂有着密切的联系。 那么，是否可以协助客户做一些对冲套利的计划，为做空公司提供一些交割仓单呢？ 交付的资源还可以提供承销服务。 ，获得无风险利润。 当然，期货操作比现货操作复杂得多，传统的现货思维必须与金融思维相结合才能发展。 因此，从业者不仅要精通现货，还要对金融市场有深入的了解，人员配置难度较大。

其实，只要立足钢贸本身，依靠对上下游资源的掌控，还是有很多稳定的盈利模式的。 这方面还有很大的讨论空间。 最后，笔者重点谈谈钢铁电商的常见问题。 首先，我们需要提到资源的浪费。 一个几十人、几百人的IT团队如果只是为了建设一个数据中心，就太臃肿了。 在这种艰苦的生存环境下，实在是太奢侈了，负担也太重了。 因此，要么要减负，要么要在人员结构上进行一定的调整。

其次，管理部门臃肿。 很多企业在管理上投入了太多的人力。 企业管理人员与销售人员的比例被夸大达到2::1，公司职能部门定位不清。 管理部门应配合销售部门改进工作，提高工作效率。 但人浮于事的必然结果就是各种“存在感”，比如汇总各种申请、表格、数据压到销售部门。 销售部门需要消耗大量精力去处理，干扰业务部门的正常工作。 如今，从中央到地方政府，大家都在简化审批流程，提高工作效率。 笔者认为，对于一个刚刚起步、严重依赖风险投资的行业来说，这方面一定要精简，因为资本需要看到效率。 快速获利的可能性。

最后我想谈谈商业中的“自上而下”和“自下而上”。 作者也表达了自己的感受。 以华东地区各大钢铁电商为例。 2015年，他们为了“创造”交易数据，不合理地囤积资源，最终损失惨重。 这并不是说电商不能做库存，而是巨亏做库存存在问题。 其本质并不是简单地说“市场不好”就能回避的。 更重要的是，权力的行使也有弊端：领导一旦做出决定，就会有几个人赔钱。 数万吨的论文即将到来。 公司应该分配库存以及分配什么库存。 事实上，最有发言权的业务部门应该战斗在第一线。 高层领导不征求基层意见，随意囤积资源。 当市场不好时，他们盲目逆市而行，未能及时生存，造成库存损失，最终造成巨大损失。 归根结底，这是自上而下权力的恶性表现，反映出基层与高层的严重脱节。 用陈光标的话说，现在赚钱比吃屎还难，所以我们还是要谨慎使用手中的权力，避免造成不必要的损失。

由于作者文采有限，无法写出华丽的文字。 我只是想和有兴趣的朋友分享一下我的拙见。 （西本新干线）