游乐园如何在不增加游乐设施投资下保障游客长时间排队等侯的意愿？

哭泣的材料

上次带孩子去游乐园玩，到得有点晚，进到游乐园里，只见人人都笑嘻嘻的，连长长的队伍里都洋溢着欢乐的气氛。

游乐园为了增加营运效益，会尽量接受更多订单（游客），当客流量达到一定程度，必然会出现游乐设施不足的情况，需要增加额外的游乐设施。

如果增加设施会增加运营成本，那么问题就变成了如何在不增加游乐设施投入的情况下，保证游客愿意长时间排队。

该游乐园的做法是：

增加免费公益演出场次，分时段有序开放；在公共区域播放广场音乐、开展街头表演：

在规划和布置公园设施时，应考虑到无论在哪个位置，都能感受到大型设施带来的刺激和欢乐；

各种设施内都设有售卖小吃、饮料、玩具的摊位，总之，尽一切努力来缓解游客在排队等候时的不愉快。

游乐园的盈利来源于游客数量和游客游玩时间（满意度），以有限的游乐设施投入，打造低成本、广覆盖的项目，换取游客的愉悦感。

这样，我们就能在尽量减少成本投入的同时，保持更高的游客满意度和更高的利润。

我跟朋友聊到这个话题，他问工厂运营管理是不是也应该这样？我说优秀的工厂恰恰相反，优秀的工厂必须让“游客”尽可能少排队，尽可能减少在“游乐园”里的总时间。

可惜的是，大部分工厂经营者都忽视了这个重要问题，采取了和游乐园一样的做法，让更多的物料进入工厂，让他们排很长的队。

假设工厂里的材料是游客，进厂加工的过程就是一次游览，如果我们让他们长时间排队等候，却不为他们做任何事，面对这样的冷落，让他们排队等候，他们就会成为“哭泣”的材料。

很多半成品都在哭

一个运作良好的工厂，生产周期应该短，生产成本应该低，运营资本应该低，可惜材料没有生命，不会哭。

在现实工厂中，这样的现象非常多。不同的工艺间、不同的车间、不同的区域，只要有库存的空间，就会放置大量排队物料和长期闲置的半成品。工厂管理圈有一句话很常见：“”。

如果说每个素材都有生命、有情感，那它们肯定在哭泣。因为它们在工厂里排队等候了很久，却无人问津。我们来看看这些“哭泣”的素材：

上图为：某建材公司大量半成品库存

上图为某材料制造公司大量半成品库存

上图为某材料制造公司大量半成品库存

上图为某印刷产品制造公司的大量半成品库存

上图为：某成套设备制造公司大量原材料、半成品库存

长期积压物料在工厂占用企业资金，增加库存管理损失风险，增加报废概率和管理成本。半成品过多也会延长生产交货周期。工厂积压的半成品越多，工厂的交货周期就越长。

如何缩短生产交付周期？工厂优先原则

说到缩短生产前置时间，我们需要用到利特尔定律，该定律是约翰·利特尔在1954年基于等待理论提出的，我们可以称之为工厂第一原理。

其内容为：在一个稳定的系统（L）中，长期平均顾客数等于该系统的长期有效到达率（λ）（注：Lambda）乘以顾客平均等待时间（W）；或者，我们可以把它表示成一个代数表达式：

L = λW

在生产管理中，还可以定义生产过程中物质运动的规律，即：

工序WIP=产品生产率*平均生产周期

平均生产周期=工序内半成品数/产品生产率

平均生产周期=工序内半成品数量*产品生产节拍

这意味着材料在生产线上花费的总时间等于工作量（在制品）乘以生产节拍（生产一件产品需要多长时间）。当生产节拍不变时，在制品越多，等待时间就越长，因此完成整个过程所需的时间就越长。

这是现实生活中的另一个例子：

我们去看医生，每次实际治疗时间只有固定的几分钟，为什么我们要在医院里花几个小时呢？

大家都会脱口而出：“是因为排队。”因为当医院每个科室门前排队的人很多时，我们就要在每个线前排队，浪费了很多等待的时间。

整个就医的时间长短取决于医院排队的人数（在制品数量），人多的时候，我们的总时间成倍增加，反之人少的时候，时间就成倍减少。

同样，在工厂中：生产周期的长短取决于各工序之间的在制品数量。数量越大，周期越长，数量越小，周期越短。要缩短生产交货期，就必须控制在制品数量。

平均生产周期=工序内半成品数量*产品生产节拍

巨头的秘密（福特、丰田、高德拉特）

控制在制品数量不仅可以缩短生产周期，还可以减少库存和工厂运营资金。

相反，如果工厂中各个工序之间有太多半成品排队等待，生产交货时间就会延长，增加更多的库存和管理成本。这是工厂巨头们已经掌握并帮助他们成功的秘诀。

巨头们不遗余力地利用、探索和巩固这个秘密：

福特：通过将车辆分解成多个零部件在装配线上进行组装，再通过严格控制产品间距来限制装配线上的在制品数量，从而以最少的在制品数量组装完成整车。

早在1926年，福特就能够在81小时内完成将钢铁变成汽车的生产过程。

丰田（Toyota）：以福特的装配线为基础，利用其看板系统来控制车间、工厂和供应链仓库之间的库存箱大小和数量，以达到控制在制品数量的目标。

通过其全面的看板系统的运作，供应链中的各个公司共同努力减少库存数量，以缩短交货周期。

TOC理论（由高德拉特博士创立）：通过DBR（滚筒、绳子、缓冲器）的方法，控制进料的数量和时机，从而达到压缩半成品数量的目的。

减少半成品数量可以增加工厂利润！

当我们想要提高工厂盈利能力的时候，我们选择提高产出效率，减少半成品数量，这样可以降低库存、生产周期和管理成本，从而降低成本，提高竞争力。

我发现近80%的工厂都有将生产交付时间缩短20-50%的空间。

如果你想提高工厂的盈利能力和竞争力，请试着走进你的车间，检查每道工序之间的半成品数量，并检查物料标识卡上显示的入库日期。你会发现大量停滞的半成品。这些排队很久却不哭的“游客”才是阻碍你工厂盈利能力的罪魁祸首。

为了提高运营盈利能力并缩短生产交付周期，请从减少在制品数量开始！

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（文字版）