美的 50 年发展历程：从瓶盖小厂到智能制造巨头的华丽转身

美的从1968年创立至今，已经走过了50个年头。在这50年里，美的不仅实现了规模上的大跨越——2017年销售额达到2407亿元；在业务上也经历了多次重大转型——从一家小型瓶盖厂发展成为大型家电集团，进而进入智能制造领域；在组织上也经历了数次变革，从直线职能制到事业部制，再到平台化整合……纵观美的的发展历程，大致可以分为以下几个阶段（图7-4）：

艰苦探索岁月（1968年—1979年：创业初期）

美的前身可以追溯到1968年，在何享健的带领下，顺德北滘23位居民，每人集资50元，并通过其他渠道筹得近5000元，成立了“北滘街道办事处塑料生产小组”，利用简易的手工设备，生产塑料瓶盖等小塑料制品，以自救的方式做起了最初的创业之路。

1968年至1979年的12年间，何享健与他所领导的“北郊街道办事处塑料生产组”不断通过生产自救寻找生存机会，做了很多尝试：

1968年至1975年，公司以生产、销售塑料瓶盖为主，后来又增加了药用玻璃瓶（管）、皮球等生产。

1975年至1976年改名为“顺德县北滘公社塑料金属制品厂”，试制金属制品，包括五金制品、橡胶配件、标准件等，主要销售给采购药用玻璃瓶的制药厂、运输部门。

1976年至1979年，更名为“顺德县北滘公社汽车配件厂”，主要生产汽车挂车制动阀、汽车橡胶件等。1979年，由于多地缺电，何享健转行生产发电机。此后，何享健还尝试做汽车翻新生意，但由于理念过于超前，没有得到上级领导的支持，最终不了了之。

2008年，纪念美的创业40周年时，何享健也曾表示，美的虽然1968年就创业了，但最初的十年就像个孩子，并没有取得什么成就，美的真正的发展和起步，还是靠改革开放。

“借来的”创业成功（1980-1992：创业期）

从1980年到1992年的12年间，美的无意间进入了电风扇行业，开启了其在家电行业的征程。这期间，美的从电风扇起步，进入空调领域，屡屡受挫。创始人何享健因此意识到人才的重要性，广纳贤才，终于在1992年开拓了空调市场，并建立了一支空调领域的技术、市场人才队伍。

（1）从电风扇到空调

1980年，生产小电机的美的接到一份大订单——为广州第二电机厂（后更名为远东风扇厂）生产风扇零件。

何享健敏锐地意识到了家电市场的巨大潜力。“主要原因是顺德跟港澳的交流比较早，港澳同胞带回家乡的东西都是家电。我想家电必然会成为一个真正的大市场。另外，改革开放以后，来中国、来顺德投资、合资的外商，大部分也选择了家电行业。我们自己最初也是给国营的广州钻石风扇厂加工零配件，从家电做起，也符合当时的工业基础。”

在为广州第二电器厂生产零配件的同时，何享健开始自己研究、试制电风扇，1980年11月生产出第一台40厘米全金属台扇，命名为“明珠”。直到1981年3月，他才首次使用“美的”品牌，自此美的正式进军家电行业。

由于技术简单、投资小，顺德一下子涌现出200多家风扇厂，全国甚至有5000多家工厂。在风扇行业刚刚起步的美的，由于恶性竞争引发的价格战和宏观调控导致的原材料价格上涨，很快陷入困境。

为了走出困境，美的做了三件事：

第一，产品升级，摆脱价格战困境。何享健在澳门发现了一种“塑叶风扇”。这种风扇不仅重量轻、噪音小，更重要的是在钢材等原材料普遍价格较高的时代，可以大大降低成本。1984年，美的推出“全塑风扇”，一上市就大受欢迎。

二是进军国际市场。为进军国际市场，攻克质量难题，美的先后取得了美国UL、德国GS、英国BS、加拿大CSA等国家的标准认证，并于1987年实现批量出口。

三是进入“技术含量更高”的空调领域。1985年，美的成立空调设备厂，进入空调领域。由于技术准备不足、人才匮乏、市场需求不足，美的一度陷入困境，但最终在1991年打开了市场。

（二）借助外部力量谋发展

美的创业历程充满了“借”：“借鸡下蛋”上马空调项目、“借船出海”开拓海外市场、“借力发展”突破技术瓶颈、向员工借钱解决资金困难等等。

“借鸡下蛋”做空调。1985年，美的集团决定进入空调领域。由于当时电力短缺，国家实行管制政策，限制高耗电行业发展，美的集团的空调项目迟迟未能获得政府批准。此时，广州航海仪器厂一条空调生产线因经营不善即将停产。何享健当即决定收购这条空调生产线，作为进军空调事业的切入点。双方很快达成协议：美的集团出资收购这家国营企业的二手生产线，由国营厂负责将生产技术、图纸、生产工艺文件、设备模具、产品零部件等转让给美的集团。

“借船出海”走出国门。1986年，为了避开国内激烈的竞争，美的实施了“不与国内同行竞争，而是走出国门进入市场”的市场策略，决定开拓海外市场。但由于对海外市场一无所知，美的寻求香港贸易商的支持，借助贸易商的力量开发海外用户。同时，由于品牌基础薄弱，缺乏品牌运营经验，美的选择了OEM（原始设备制造）作为进军国际市场的第一步。

（3）美的“人才观”的演变：从“周日工程师”到自己培养人才

自1968年北郊街道办事处塑料生产组成立以来，何享健虽然十分重视技术，但由于当时企业吸引力有限，美的很难引进高科技人才。长期以来，美的一直依靠“从国企挖人”和“暗中工作”的方式，使用大量“周日工程师”和“晚间技师”来解决美的技术短板。

1985年开展空调业务后，美的最初还是聘请外部工程师，四年时间，始终无法解决空调量产的问题。何享健意识到，美的空调发展不下去的根本原因还是人才瓶颈，生产空调的技术难题，不是兼职工程师碎片化时间可以解决的。于是，1988年，美的引进原华凌空调总工程师，担任空调设备厂副厂长。

1991年，美的打破以往做法，拿出巨额资金面向全社会广纳人才，并取得了立竿见影的效果。一个典型的例子是，一位名叫马骏的热能工程博士放弃留校任教的机会来到美的，仅用三个月时间就设计出一款高效节能空调，为美的当年带来了一亿元的订单。马骏的月薪从600元涨到2000多元，年底还能拿到1.4万元的奖金。此后两三年，大批年轻人被美的政策吸引，后来成为美的高管的方洪波、黄建、蔡其武等都是在此期间加入的。这批接受过正规高等教育的学生兵的到来和成长，为美的日后人力资源“学生兵”政策奠定了基础。

应该说，美的这一时期的招才引智政策，为美的未来发展奠定了坚实的人力资源基础。

（4）创始人何享健的领导力：超级务实

创始人何享健在创业过程中展现出的非凡创业精神和领导力，是美的成功关键。在这期间，何享健展现出的领导特质包括：

经营超级务实。从模仿港澳市场的产品，到“借力开发”的“周日工程师”，再到“借船出海”的海外市场策略，再到“借鸡下蛋”进军空调领域，这些“不为所用，只为所用”的做法，无不体现出何享健的务实精神。只要能占领市场、创造利润，“一切办法皆可”。

辨别“跟风”大势，最简单的办法就是去港澳和发达国家看看。在刚刚开放的上世纪80年代，这种做法很有见地。经济比内地领先20-30年的港澳和日本无疑在一定程度上代表了消费的未来。

朴素的商业头脑和市场眼光。经历过长期市场考验的何享健对“一花独放不是春”有着深刻的体会。正是这种朴素的思想，让美的在做风扇的同时，毅然进入空调业务。这也是美的长期坚持的“适度多元化下的专业化战略”的雏形。在市场中打拼的何享健对市场格外重视，创业期间，他把大部分时间都花在了市场上，以便对好机会做出快速反应，并派出了大批业务人员。为了快速反馈市场信息，1985年就给主营业务人员配备了电话，1990年就用上了手机。这种做法在当时的中国企业里几乎是一种奢侈品。

（5）美的创业期管理重点总结

第一，如果说1980年的美的按照小企业逻辑运营，那么1980年以后，美的就转向了大企业的运营逻辑。大企业运营逻辑的起点就是大市场。进军家电领域，标志着美的进入大市场，开启了成为大企业的征程。

第二，虽然美的在刚开始进入家电行业时就遇到了激烈的竞争，但必须承认，当时家电行业正处于成长期，是一个热点，其实每一个热点行业在早期都会有几百位创业者涌入，热点中的企业也会经历市场的大浪淘沙。

第三，资源不足是创业期必须面对的问题。美的的解决方法是“抓住机遇”，利用一切可能的外力。除了理想和目标，其他一切都可以借鉴。这种思维对于创业成功尤为重要。

第四，归根结底还是要人，要自己打造团队。要突破地域限制，在全国找人；要突破经验限制，多找一些高素质的年轻人。在当时的顺德企业中，美的的人才理念是最先进的。这也是美的超越其他顺德企业的主要原因。

第五，创始人的领导力是创业公司最重要的资源。

历史机遇（1993-1996年：机遇成长期）

1993年至1996年间，美的受益于改革开放以来首次消费升级带来的巨大机遇和成功改制上市带来的巨大活力，以近乎野蛮的方式迅速增长，销售收入由1992年的4.87亿元增长到1996年的25亿元，产品品种也达到五大类，近200个产品。

（1）成功上市：美的历史性机遇

1990年12月，深圳、上海两家证券交易所成立，上市交易作为新鲜事物出现在中国企业面前。当很多企业还在怀疑的时候，美的在1992年初启动股份制改造，向员工发行内部股，鼓励员工购买公司股票。改制后的美的股权结构中，北滘镇经济发展总公司持股44.26%，成为第一大股东，内部员工持股22.5%。当时，员工根据工龄可以购买4000-10000股原始股。何享健作为公司总经理，购买了10万股，占比0.12%。

1993年11月12日，“粤美A”在深交所上市，成为我国第一家由乡镇企业改制而成的上市公司。成功上市，不仅极大调动了企业家、股东、员工的积极性，拓宽了美的的融资渠道，更重要的是，美的可以完全按照市场化的思维方式来管理和运营公司。

1995年，按照“市场化思维模式来管理经营企业的美的”进一步推出“年薪制”，按照当年的年薪制度，业绩优秀的管理者最高可以拿到20万元的年薪，这在当时几乎是天价的薪酬制度，极大地激发了美的干部员工的积极性。

（2）上市后近乎疯狂的扩张

上市释放的机制，空前激发了美的内部干部员工的积极性，极大地释放了美的的活力，美的业务也迅速扩张。

产品种类方面，公司扩大小家电产品范围，除电风扇外，1993年与日本三洋合作进军电饭煲领域，随后进军厨具领域。

在产业链纵向扩张上，公司加大对核心零部件领域的投入，1992年与日本芝浦电机制造株式会社、细田贸易株式会社合作成立“顺德威灵电机制造有限公司”，生产RP塑封微电机。

在营销方面，美的在全国范围内建立销售网络，并于1992年、1995年聘请当红明星巩俐为形象代言人，短短几年间，美的的知名度得到极大提升。

在生产领域，1993年建成总投资5.2亿元的工业基地，成为国内设备技术最先进、生产规模最大的空调制造基地。

在管理能力建设方面，1996年实施了MRP系统、办公自动化系统，运用现代化的技术手段，提高了管理能力，为企业高效运转提供了条件。

这几年，美的业务迅速扩张，主营业务收入从1992年的4.87亿元飙升至1996年的25亿元。

（3）美的成长期管理重点总结

第一，大企业是大机遇造就的。美的从1992年到1996年的高速发展，建立在巨大的市场机遇之上。根据《空调商情》历史数据，1980年，我国全部空调企业产量仅为1.32万台。十年后的1990年，产量增长到20万台。1992年以后，市场需求空间迅速扩大，1992年国内市场销量首次突破100万台，1993年达到200多万台。到1996年，空调产品国内市场销量突破600万台。

第二，当市场爆发的时候，企业首先要解决的就是治理机制问题，要能够调动必要的资源去应对市场机遇。1992年的改制、1993年的上市，无疑为美的的迅速扩张提供了机制条件。

第三，在机会成长期，企业通常优先发展市场能力，而美的在这一时期在销售网络和品牌建设方面取得了成功。

第四，快速扩张需要突破关键资源的限制。美的1991-1992年的大规模人才引进，以及1992-1993年的制造基地建设，都是为这一阶段美的快速扩张创造资源条件。

第五，抓住关键市场机会点，需要激发团队积极性，高目标、高激励的模式在这一时期开始显现出强大的效果。

去中心化组织先驱（1997-2002：系统成长期）

1997年至2002年，为适应多品类经营，美的将企业组织结构进行事业部制重组，围绕事业部组织形式完善利益与控制体系。

这次调整让美的重新步入增长快车道，销售收入从1997年的20亿元增长到2002年的108亿元，跃升至百亿级别。同时，在此期间，产品种类拓展到商用空调、微波炉、饮水机、洗碗机等领域，产业链延伸到空调压缩机、洗衣机电机、微波炉磁控管、微波炉变压器、物流等。

（1）建立基本组织体系：组织结构由事业部制向事业部制转变

美的上市后，大规模扩张，至1996年已拥有五大品类200多个产品。另一方面，在组织上，美的仍采用集中式管理体制，统一销售、统一生产。集中式的组织模式在多品种产品模式下愈发僵化、反应迟钝，员工积极性受到挫伤。1997年，美的业绩罕见下滑，销售收入由1996年的25亿元下降到不足22亿元，市场竞争力也出现下滑，空调业务由行业前三名跌落到第七名。

1997年，何享健推动美的业务单元进行大刀阔斧的转型，将公司划分为以产品为中心的五大业务单元：空调单元、风扇单元、厨具单元、电机单元、压缩机单元（图7-5）。

总部把利润责任下放给各事业部，事业部成为利润中心。各事业部下属工厂以成本为中心，对研发、生产、销售、行政等实行统一领导。各事业部设有营销、计划、服务、财务、经营管理等五大职能部门，独立运作、独立核算。事业部内部的组织结构完全市场化。总部成为集战略规划、投资决策、资本运营、财务管理、人力资源管理于一体的投资、监控、服务中心，从各部门利益平衡的角力中解放出来，具备了从战略和全局角度进行决策的条件。

通过事业部制转型，美的形成了“集权合理、放权有序、授权有规则、用权适度”的内部授权模式，职业经理人逐渐成为公司经营的中坚力量。

（2）建立与业务单元结构相匹配的内部控制体系

在建立分散授权体系和与业务单元制相匹配的控制体系时，何享健提出“集中有理、分权有秩序、授权有规则、用权有节制”的思想，并在此指导下形成了“一个结合、十个放开、四个加强、七项控制”的内部控制体系。

集权与分权相结合，责、权、权统一，各业务单元为利润中心，总部为监督控制中心，责、权在此基础上划分，责越大，权越大。

下放了十项权力：机构设置权、基层干部考核任用权、劳动力使用权、专业技术人员聘任权、职工分配权、预算和标准内支出权、计划生产性投资项目实施权、组织生产权、采购权、销售权。下放的重点是人事权和分配权。各事业部第一责任人可在本事业部内组阁，决定公司分配方案。

四个加强。加强预算管理，加强考核，加强审计监督，加强服务。建立健全计划编制、预算制度，严格年度、季度、月度执行，每月召开预算、经营分析会，分析各项经营指标完成情况，控制费用支出；以计划、预算为基础，与各单位签订三年经营目标责任书，明确各业务单位的义务与责任，制定目标考核奖惩措施。

七项控制。控制目标、控制资金、控制资产、控制投资、控制发展战略、控制政策、控制事业部总经理、财务总监。事业部年度计划、投资项目、资金结算、总经理、财务总监任免等均由集团总部决定，确保各事业部经营决策不偏离总体方向和发展战略。

需要强调的是美的分权体制。在实行事业部制后，美的每年都会制定详细的《分权手册》。集团总部只拥有财务、预算、投资、任免中高层管理人员的权力；事业部高度自主，可以自行管理研发、生产、销售和服务支持部门的各个环节，事业部可以自行组建内阁，一旦经营业绩不好，就要一起辞职。不管分权体制如何开放，美的的重要决策权还是留在总部，何享健牢牢掌控着这个核心。比如，美的的所有投资权都由总部集中控制，由战略管理部负责。事业部总经理可以决定1000万的营销计划，但连10万元的投资项目都不能擅自决定，不属于事业部级别的权力，再小的事也不能单独做决定。

（三）建立与分权制相匹配的利益机制：从模拟持股制到管理层收购

1997年，事业部制开始实行，美的推出了与之配套的“模拟持股制”，探索如何激励公司和事业部高管。模拟股份允许某些高管名义上持有一定数量的股份，“股东”可以按比例获得分红，但股份不能流通和在二级市场上套现。模拟持股制巧妙地解决了公司股份不能出售或分割的矛盾，实现了公司高管参与公司决策、分享公司利益的目的。这种方式以相对较低的成本强化了对管理者和员工的激励与约束。

2000年4月，美的迎来了公司治理机制的又一次飞跃。何享健等22名管理人员和工会共同出资1036.87万元，成立了顺德美拓投资有限公司，其中管理人员持股78%，工会持股22%，工会所持股份主要用于未来新增或符合条件的人员增持。经过多次股权转让，何享健等管理人员控制的美拓投资于2001年1月成为上市公司美的电器第一大股东。这标志着美的完成了第二次企业产权改革，即管理层收购，公司步入全面市场化的良性轨道。

此轮机制改革后，美的集团的激励机制分为三个层级，除高管持有美的集团股份外，其他管理人员均持有公司事业部股份，这一层级约有200人，事业部员工持股占事业部总股本的比例最低为10%，最高为40%。

（4）人员结构重大调整：大量吸纳年轻人

美的事业部制转型过程中，遇到了两个问题：一是干部短缺。从统一产销的集约化体制，转变为五大事业部并存的分散化体制，团队一下子就出现了干部短缺的情况。二是很多老员工不能适应新的要求，严重干扰了事业部制的实施。

针对第一个问题，何享健说：“你有50%的把握就可以录用，不要等到100%合格了才录用，要先观察、先培养、后提拔，再考核。”在这一原则指导下，一大批年轻干部被提拔到业务部门经理层。

针对第二个问题，何享健说：“美的成功，两个关键，一个是公开用人，一个是科学管理。70年代我们招北滘人，80年代我们招顺德人，90年代我们招全国各地的人，21世纪我们还要招全世界的优秀人才。”“美的要发展，99%的员工都是外地人，而不是顺德人，这是企业的需要，发展的需要。”在何享健的推动下，美的销售体系进行了再造。1997年，美的空调事业部招收了19批近300名大学生进入销售体系，更换了50多名销售老将，改变了原来销售体系核心骨干90%左右都是顺德人的局面，打破了昔日的山头。

（5）营销体系改革：渠道扁平化、多元化

MIDEA的早期分销模式采用了“大客户”，将一般代理商或批发的大客户作为中心，然后开发了第二和第三级的促销模型，“大客户系统”的分配模型从制造商到消费者到消费者的链接都太长了。产品价格不稳定，零售商的利益也会损害，一旦制造商推出了新产品或新的销售政策，整个渠道的响应速度和执行就很难保证。

为了解决上述问题并提高渠道管理的水平，MIDEA在1998年升级并调整了其营销渠道。它提出了在国家营销渠道中实施“平坦结构”和“密集型培养”的要求，并开始在各个地区，各个国家 /地区范围内的各个区域中全面地整理和优化了各个地区的客户网络。 。零售终端的建设有助于MIDEA改善其对渠道的控制，并提高其对市场的响应速度。 “大型市场，密集种植”已成为MIDEA空调和其他部门的营销系统的主题。

1978年，MIDEA空调营销公司开始主张系统营销，对团队建设和组织建设的重要性，引入基于过程的和标准化的操作模型，并改变了销售人员仅开发市场的游击队的情况。

（6）部门系统下的业务扩展：不可阻挡的扩展

该部门使Midea通过在1998年开始的整个部件中打破了整个部分的界限。从1998年到2000年，分别达到36亿元人民币，58亿元和88亿元人民币，比上一年的年增长率为64％，61％和51％；

在这一时期，高度增长的是，Midea的产品线在1999年继续​​扩展。

At the same time, vertical integration expansion was also carried out in the industrial chain. In 1998, Midea acquired Anhui Wuhu Liguang Air Conditioning Factory, establishing an important production base for Midea to enter East China and radiate the whole country; in the same year, it acquired 40% of the equity of Toshiba Macro Refrigeration Equipment Co., Ltd. and Toshiba Macro Electric Co., Ltd. from Macro Group, and then acquired 20% of the shares of Japan Toshiba in each of the two companies, successfully entered the field of air-conditioning compressors, and built an air-conditioning industry chain with in-depth development; in 2001, it acquired Japan Sanyo magnetron factory, entered the field of magnetron, the core component of microwave ovens, and built Midea's second industrial chain; subsequently, Midea realized the production of transformers, extending the industrial chain of microwave oven accessories; 2000年1月，MIDEA对安德物流的投资建立了，这标志着MIDEA正式进入家用电器物流领域。

（7）纠正部门系统：解决小企业的问题

2002年，在成功实施该部门的五年后，MIDEA在该年的销售收入中再次停滞不前。分区超出了1996年整个小组的总收入。规模扩大的弊端开始在这些大型部门内出现：渴望快速成功，肿胀的组织和效率下降...另一方面，MIDEA表现出“小型企业疾病”的相反症状，缺乏资源整合和脱节。

在内部讨论之后，他认为当时Midea问题的关键是“小型企业疾病”，不关注内部管理问题，例如专业化和资源整合，例如世界领先的大型企业，这不仅是“大型企业”。

反思后，MIDEA进行了第二次改革，以加深业务部门，并提出了“管理结构，营业结构，市场结构和区域结构”，这清楚地表明，MIDEA的首要任务是控制扩张的愿望。

MIDEA对部门体系进行第二次改革的要点是：

首先，我们实施了一个模型，用于将大型和小型家用电器分开，并在业务部门上方建立了两个二级组：制冷组（大型家庭设备部分）和每日家用电器集团（小型家用电器业务）。

其次，联合股票公司的总部简化为五个部门：行政管理部门，金融部门，投资计划部，法律审计部和市场部，净减少了25％的员工。

第三，制冷组包括中央空调部，国内家庭空调司，制冷司，MIDEA合资公司和空调汽车部。

第四，每日家用电器组由家庭电器部，微波炉部门，环境电器部以及厨房和浴室部门组成。

在这种转型中，每个业务的日常运营和权力仍掌握在部门经理的手中，总部仅监视并通过三个主要指标进行评估：利润，销售增长和现金流量。

（8）MIDEA系统管理期间的要点的摘要

首先，制度增长的关键是选择适合业务结构的组织系统，并具有适度的集中化和权力下放，而业务的相对多元化则需要采用分散的组织结构的主要原因。

其次，分散系统的平稳运行需要匹配控制，文化和管理团队。 ATE文化；第三名，企业的原始系统必须相对良好，并且在这些条件下必须非常强大。

第三，MIDEA基本上形成了“高授权 +高性能 +高回报”的文化，在解决“分享金钱”的问题之后，他解决了“共享权力”的问题。

完全进入白色商品市场（2003-2011：增长阶段）

在2002年的第二次改革中，MIDEA的销售收入从2002年的10亿元人民币增加到了2003年的137亿元人民币，在2004年增长了27％。 UING在每日小型电器和空调的领域扩展，Midea还在2003年收购了Hualing Group，并于2004年重组了Royalstar Group，并在此期间正式进入冰箱和洗衣机领域。

（1）家用电器业务的多元化：进入冰箱和洗衣机场和中央空调场

2003年之后，MIDEA开始突破其最初的业务边界，不仅在家庭设备领域扩展，而且还试图进入无关的油田，例如汽车。

Midea在2004年5月的冰箱和洗衣机领域中获得了皇家风格。 I Royalstar洗衣设备制造公司有限公司。交易完成后，MIDEA拥有皇家Star的100％股份，并对Royalstar完全控制了。

Hualing在2004年11月扩大了冰箱领域。后者的生产能力为800,000辆，使MIDEA的冰箱生产能力达到200万台，但更重要的是，它也获得了Hualing在制造冰箱的18年经验。

在2008年2月，在洗衣机领域的收购持续了24.01％的Wuxi Little Swan。 Th。

通过一系列的合并和收购，到2008年，MIDEA已成为一个全面的白色家用设备品牌，涵盖了原始单产品品牌的数十种产品。

在此期间，MIDEA还试图在大型空调的领域扩展。

（2）对汽车的投资：无关的多元化尝试遇到挫折

自2003年以来，家用电器行业进入了低增长的时代。

2003年8月，Midea Group和Yunnan省政府启动了“ Yunnan Midea汽车整合项目”，其中包括Midea在5年内投资20亿元人民币，以整合Yunnan省的汽车行业。

从2004年到2006年，MIDEA连续收购了云南巴士工厂，Hunan Sanxiang Bus和Yunnan Aerospace Shenzhou Automobile Co.，Ltd。

但是，当Midea获得三家乘用车公司时，MIDEA的汽车行业计划并不顺利。将其Midea Sanxiang巴士工厂的100％出售给Byd，以6000万元人民币出售。

（3）国家生产基础的布局：追求规模经济，在许多生产基础上开花

在1998年收购Liguang空调后，MIDEA在2003年开始建造Wuhu生产基地，Wuhu生产基地已成为除压缩机，控制器，塑料零件，钣金零件等的几乎所有零件。 ES超过100亿元人民币。

2004年2月，MIDEA于同年8月在中国建造了武汉的生产基地，重庆Midea的工业园区于2007年开始建设； Ators和Freezers。

在建立了一系列生产基地之后，MIDEA建立了一个多层业务结构，具有战略决策中心和各种生产基础作为成本中心。

（4）国际化第2季：制造基地的国际化

在国际化方面，美国继续巩固欧洲和美国的主要客户。

2006年3月，MIDEA的首个海外投资工厂（越南）的工业园区建立了该项目的目标。

2006年12月，环境部门与泰国的蓝星汽车公司（Ltd.

2006年12月，MIDEA与俄罗斯列宁级政府签署了一项合作协议，以投资于当地的工厂。

2008年，MIDEA进一步计划，踏上目标，以促进全球化战略，并解释了当年确定的“全球化年”。

（5）“ putting”中有“控制”：不断加强财务中心的内部控制平台

他江吉曾经说过：“我不需要关心企业的具体事务，但我必须每天阅读财务报表。”

MIDEA的金融体系在MIDEA部门的系统中发挥了极为重要的作用。

2005年，MIDEA集团启动了“全面的预算管理改进项目”。

2006年，他意识到，大规模收购需要遵守进一步的权力下放业务模型和系统，前提是“进一步加强财务，审计，IT总体或本地集成管理，从而加强财务，预算，资金，资金，审计，监督和IT信息的管理，并在组织后的各种系统和各种系统调整后不断改善。”

2007年，MIDEA介绍了咨询公司，进行了内部控制项目，标准化的系统和流程，改善了内部管理，支持小组管理和控制模型的转型，帮助该集团更好地实现了第二级平台的管理和监视，并帮助了第二级平台和次要平台；

加强财务风险管理和控制，作为MIDEA内部控制的特征之一，财务管理是管理的主要线索之一。

MIDEA还建立了审计部门。

（6）分区结构的重建：加强二级平台

尽管从2003年到2005年，它已经连续三年增加了，但家用电器行业的总体增长率从30％下降到了大约10％，尤其是白人电力的增长率仅为4％-5％的赛车机制和商业部门系统。 AN和1600人全年出国，费用约为1亿。

此外，“山区主义”和“附近文化”几乎都有自己的文化。

在2006年初，MIDEA在接下来的两年中开始计划新的组织变革，MIDEA促进了重新融合资源的重新融合，并改革“加强“加强次级平台（数个商业部门，任命行业集团”的收集），总部的权利，以及第二个平台。第三，二级平台收集了专注于业务部门分散的研究，开发和营销功能，并建立了公共平台。

调整组织后，有三个二级平台（图7-6）：制冷家庭设备组，NINO电力组，机械设备和电气设备组。

与以前的组织调整不同，过去的组织调整基本上是“分裂”的想法。

（7）系统的“三个高机制”：“高性能+高压+高激励”机制进一步改善

在此期间，“面向绩效”的企业文化变得越来越成熟，基于绩效文化的机制变得越来越系统。

为了实施绩效文化，MIDEA的会议将在年度初期与年度专业经理签署年度绩效评估。

尽管高压，美容也与高激励政策相匹配。

在2006年，MIDEA的空气调节区域营销机构进行了机构的改变。

（8）MIDEA增长期业务管理的要点的摘要

首先，长大的关键是进入相关的业务领域，并具有已形成的核心能力。

其次，当MIDEA进入新的业务领域时，它主要采用合并，收购和重组的手段。

第三，为了解决多元化扩展的分散资源，MIDEA通过制造基础通过建筑和营销渠道整合，以维持关键容量平台上的规模效果。

第四，在整合制造和营销平台的同时，MIDEA还加强了控制平台，以避免快速扩张带来的系统风险。

又是新的和旧的作品（2012-：长期重建）

2009年8月，MIDEA的电器宣布，他的67年创始人Xiangjian将董事会主席Fang Hongbo，这是Midea的开头，有些企业已经进行了大规模的废弃，重新组织和纽约州的合作。获取Kuka并进入工业机器人领域。

（1）定期窗口期，将营销系统整合到最后

MIDEA的创始人Mei Xiangjian于2009年8月放弃了Midea Electrical Theptriances董事会主席Fang Hongbo，但他的Xiangjian仍然保留了MIDEA集团董事会主席的职位，这意味着美女尚未实现完整的转移班，但interers interers interers interner Chartersender secter ander Change nower secter ande Change nower secter ange ande Change nower secter ange newer nower secter news ange news ange necter ange。

在窗口时期，Midea集团在2006年的组织改革方向上没有大规模的变化。在此期间，资源整合并不彻底。

2009年8月，MIDEA的制冷家庭电器集团宣布建立了中国营销总部。

2010年7月，MIDEA Group宣布将每日家用电器，家用电器和其他部门整合在一起，并建立了中国每日市场设备的中国营销总部，其中包括30家小型家用电器，涵盖了冰箱，洗衣机和空调以外的所有类别。

2011年4月，美国每日家电集团将其主要业务部门的海外营销功能整合，并根据该地区建立了国际营销部门和东盟商业部门，以分离海外市场的销售，并在各个业务部门的整体业务领域的业务领域以及促进的业务范围内延续了整体业务。

同时，随着营销的变化，Lenuki还优化并整合了一些产品线，空气调节风扇，塔式风扇，金属风扇，电加热器，燃油，环境系统工程等，专注于夏季和冬季产品的开发和升级。

经过这一轮的组织变化，MIDEA的组织模型已从单个产品部门管理模型变为“产品部门+营销部门”模型。

（2）官方继承后手腕型骨折变化

2012年8月25日，Fang Hongbo接任该组织的董事长，标志着Midea的正式完成。

首先是通过该类别的扩展，在2012年的扩展中，美容的成就是在白色电场中的最丰富的产品线，包括电擦洗，电子鞋柜，剃须刀，电动牙刷等。 22.31％的空气调节产品，希腊的毛利率为22.54％，海尔为17.79％，而美景只有17.68％。

第二个是王子的25个业务部门，他们独立签署了25个独立王国。

第三个是互联网公司的威胁。

在这种情况下，Fang Hongbo在2012年至2014年的三年中经历了“坚强的人的骨折”，以重组业务以实现完全转型。

首先，与主要业务无关的是非核心业务的非核心业务。

其次，切断了核心主要业务的边际产品。

第三，在切断非核心主要业务的同时，与此相关的相关人员已被极大地精简。

（3）国际化第3季：品牌国际化

MIDEA创始人他曾将MIDEA的国际化进程描述为三个步骤：第一步是通过与外国公司合作同时获得OEM命令；

在增长期之后建立海外生产基础后，MIDEA在此阶段开放了国际化的第三步：

2015年3月，国际中央空气调节的巨头凯利（Kaeli）于4月进入美国中央空调的重庆基地；

2016年3月，Midea花了4.73亿美元购买了Toshiba White Home Eppliances，该电器获得了40年的Tosocha品牌的全球授权，以及5,000多个白人电力技术专利，以及在日本，中国销售中份额的Toshiba saless 15％; Ave烤箱为22％，排名第四；真空吸尘器的销售额为13.7％，排名第四；

Cooperation with Toshiba is an important step in implementing the global management strategy. Through complementary and synergy with Toshiba, it will strongly enhance the global influence and comprehensive competitiveness of Midea in terms of brand, technology, channels and manufacturing.

In June 2016, Midea Group and the famous central air -conditioning enterprise CLIVET officially signed an agreement. Midea Group intends to acquire 80%equity of CLIVET. Degree; Second, obtain the mature central air -conditioning sales channel in the European market; third, obtain mature and complete large -scale central air -conditioning product production lines, technological advantages and precipitation; the most important point is to eliminate brand barriers in project competition in overseas markets.

In May 2017, Midea Group signed an agreement with Elix Group to establish long -term strategic cooperation in the Chinese market, and jointly established a joint venture to introduce Chinese consumers to the century -old high -end home appliance brand AEG from Germany.

(4) Copy the Internet strike: "Smart Home+Smart Manufacturing" strategy, enter the field of industrial robots

In September 2013, Midea Group was successfully listed. At this time, Midea was facing cross -border attacks brought by the mobile Internet. After successfully entered the field of black electricity, Internet companies such as Xiaomi and LeTV were brewing into the white home appliances.

In March 2014, Midea Group released the M-SMART smart home strategy. It plans to invest 15 billion yuan in smart home research and development in the next three years. It will build a smart butler system around the four areas of air, water, nutrition and health, and energy. Strong combination:

In December 2014, Midea's strategic cooperation agreement with the Xiaomi Science and Technology Department, Midea issued 55 million shares to Xiaomi Technology, Xiaomi Technology held 1.29%of Midea's equity, and the two parties cooperated in the smart home industry chain;

In July 2016, Midea and Huawei's consumer business signed a strategic cooperation agreement. The two parties interacted with mobile smart terminals and smart home appliances, channel sharing and joint marketing, chips, operating systems (OS) and artificial intelligence (AI) fields, smart home security fields, data sharing and data mining, brand cooperation and other aspects;

In September 2016, Midea Group reached strategic cooperation with Alibaba Group in the field of IoT (IoT) to jointly build an Internet of Things open platform to realize home appliances connecting dialogue and remote control.

Shortly after the launch of the "smart home", Midea launched the "smart manufacturing" strategy.

In 2015, Midea's starting layout of robot business, setting up a special robot department;

In August 2015, Midea established a joint venture with Aichuan, Japan to enter the robot manufacturing;

In 2016, Midea Group used foreign wholly -owned subsidiaries MECCA to acquire robots and intelligent automation companies listed in Germany, Kuka AktiengeSchaft (Kuka Group) listed in Germany. After the payment is completed, the amount involved in the acquisition of this offer is completed. After the delivery is completed, Midea's contract holding 94.55%of the KUKA Group's issued share capital;

In February 2017, Midea reached a strategic cooperation transaction with the Israeli Servotronix company;

In April 2017, Midea Group announced the opening of the Future Science and Technology Center in Silicon Valley in the United States. The center focused on artificial intelligence as the main research and development direction, and plans to invest US $ 250 million in the next 5 years for research and development.

(5) Upgrade of business model: From marketing leadership to pursuing technical leadership

Midea has always been known for its good marketing, and has always emphasized practicalism in technology research and development: first imitation, then learning from developed enterprises through cooperative development, and then independent research and development.

1992年开始，美的先后与日本三洋合作引进模糊逻辑控制电饭煲技术、与日本东芝合作引进分体机空调技术和中央空调技术、与日本芝浦电机合作引入塑封电机生产技术、与意大利梅洛尼合作引进洗碗机技术、通过收购三洋磁控管引入微波炉最关键的磁控管技术、与美国开利合作引入直流变频技术等等，通过引进消化吸收再创新、产学研合作、收购兼并、合资合作等多种方式，美的逐步掌握了空调产业链、洗衣机产业链、冰箱产业链、微波炉产业链、小家电产业群和厨房家电产业群的核心技术和关键技术。

After the launch of the "Double Intelligence Strategy" in 2013, Midea increased its investment in R & D, clarified that the sales investment accounted for not less than 3.8%, and the proportion of science and technology R & D personnel accounted for not less than 50%. Midea also spent 500 million yuan to establish the Central Research Institute. It is committed to studying the medium and long -term basic, disruptive, and common technologies of more than 3 years. Three-level technology research and development system (Figure 7-7).

In 2016, Midea had more than 13,000 patents in China and nearly 7,000 authorizations. Overseas international patents were also accelerating the application.

(6) Informatization upgrade: Create digital beauty

In 2012, Midea's comprehensive implementation of the "632" project aims to comprehensively reconstruct Midea's information system. The nine major business departments such as household air conditioning, kitchen appliances, and the TO B business of the eight major platforms such as the Ande Logistics and customer service centers have been realized, and the group -level enterprise standards and languages ​​have been established.

In 2015, in cooperation with the "smart home+intelligent manufacturing" dual intelligence strategy, Midea has been upgraded to digitize the internal business process. Investing 5 billion yuan, the number of robots reached 1,500 units, 435 invention patents, and 3910 utility model patents.

In addition to intelligent manufacturing, Midea also uses big data, mobile, beautiful clouds and globalization as digital implementation measures. Listen to customers, improve services, user insights, improve experience, e -commerce operations, marketing strategies, etc.

Cloud computing is also an important direction for the digitalization strategy of Midea. In June 2015, Midea established a cloud computing team to provide high -efficiency, stable and intelligent cloud services and cloud -shaped cloud services and intelligent cloud services and intelligent cloud services through cloud computing technology through cloud computing technology. A variety of products and solutions such as computing and networking, storage and databases, platform services, operation and maintenance services.

In November 2016, Meiyunzhi, which originated from Midea, was established. Mei Yunzhi was based on cloud computing and big data. It provided enterprises with full -value chain product solutions with data cloud, intellectual manufacturing cloud, cooperative cloud, Huixiangyun, and Meixinyun product group. In the past six months, it has penetrated into toy entertainment, communication equipment, supermarket retail, clothing production, machinery manufacturing, e -commerce, new energy, new energy and other multiple. Industry and fields.

(7) Organization decentralization transformation and platform integration

In early June 2015, Midea began internal organizational transformation of core ideas for decentralization, decentralization, and de-tech (from general employees to only four levels of chairman), and this built the new architecture of 7 platforms, 8 functions, and 9 major divisions as the main veins (Figure 7-8).

The 7 platforms refer to the Ansh Logistics platform, e -commerce platform, after -sales platform, innovation center, financial center, and Midea International and Procurement Center; 8 functions include users and markets, products management, financial, human resources, legal affairs, corporate development, process factories, and audits. Nine major business departments are better understood, mainly referring to 9 business departments such as household air conditioners, central air conditioners, refrigerators, washing machines, and water heaters. In the structure, the nine major business departments are the business centers, and the "7" and "8" mainly reflect the function of value transmission, and play a role in supporting, serving and coordinating the business center.

Through this organizational transformation, the front -end platform personnel have greater self -autonomous power and self -judgment ability, and the back -end has increasingly respected the proposal and decision -making of front -end platform personnel.

However, the "789" architecture is still transition. From 2017 to 2018, Midea further clarified the three-layer architecture system, that is, the three-story structure of the operating entity, the collaborative platform and the functional department. The common point of the two types of business entities is to carry KPI indicators and make profits to the group. People, the goal is to become a small and special service department.

(8) Rebuild the core team and frequently launch the equity incentive plan

In 2012, He Xiangjian officially paid for Fang Hongbo, and at the same time established a senior management team with Fang Hongbo as its core. Power Incentive Plan:

In March 2015, the first phase of the stock option incentive plan was awarded 90.66 million stock options to 626 incentive objects;

2015年5月，第二期股权激励计划计划向639名激励对象授予10，870.5万份股票期权；

2016年6月，第三期股权激励计划计划向929名激励对象授予12，729万份股票期权。

与此同时，美的还推出了两期《合伙人计划》，通过集团专项基金或自筹资金购买公司股票，用于激励核心团队。具体如下：

2015年5月7日至18日，第一期持股计划以专项基金及融资自筹资金共2.3亿元购入美的股票648.38万股；

2016年4月13日至26日，第二期持股计划专项基金8，050万元，通过二级市场购买的方式购买了共计2，583，060股，购买均价为30.69元/股。

（9）美的重构成长期经营管理要点总结

2012年以来，美的经历了大规模的“重构”。这种重构的力度和深度前所未有，既有业务的重构、组织的重构，也有机制的重构和人员的重构。

首先是业务的重构。美的不仅对原有的业务进行了大规模的裁撤、重组和升级，还开展了与华为、小米、阿里等企业的跨界合作，力度更大的是，收购库卡，进入工业机器人领域。

其次是组织的重构。美的在此期间组织重构的主旋律是“平台整合、放开前端”，除了营销系统的整合之外，还对集团层面的平台和职能进行了重构。但这种重构仍然在进行当中。直到本书即将封稿之时，美的再次进行组织调整，调整的核心是精兵简政，进一步下放权利、明确责任、激活机制：将美的电商、国内市场运营中心、工程公司整合为新的中国区域；将美的国际、东盟和印度业务合并成为新的美的国际。预计在2019年，美的组织变革的方向是：在推进自身变革的同时加速整合，推动合资公司“美的化”，使收购的公司和人员接受美的的价值观和业绩导向，将组织损耗降到最低。

最后是机制的重构和人员的重构。方洪波接班之后，不仅调整了核心高管团队，还在事业部层面引入了大量具有全球化背景的人才，对管理层进行了年轻化改造，提拔了一大批80后干部进入事业部管理层。与此相匹配，还分批推出了股权激励计划和合伙人持股计划。

顺势而为的奇迹

美的是一个在平淡无奇中创造奇迹的企业。业务选择上贯彻着朴素和平实的逻辑：哪里热门往哪儿去，风扇市场火的时候做风扇，空调市场起来的时候进入空调，汽车行业热的时候去造车，房地产热的时候做房地产……，这种逻辑让美的一直在“竞争激烈、利薄如刀刃”的行业里摸爬滚打，也时不时会遭遇失败的挫折。令人惊奇的是，美的一直在捕捉机会，但是没有陷入投机主义。

美的内部组织上同样朴素和平实：因为业务多元化，很难依靠集权的方式管得过来，于是只能采用分权的模式。分权模式天然具有扩张性，扩张过度难免会出现混乱，事实上美的一直在“分与合”中折腾：业务出现停滞，就大力度分权，在“分”的刺激下，业务迅速扩张，扩张的同时，资源出现分散，于是再整合。美的正是在“分-合-分-合”的循环中，实现一轮接一轮的扩张。我们应该看到，美的组织架构的基本特征是“分”。这意味着在相当长的时间内，美的对业务经营效率的注重超过对资源共享效率的注重。近年来组织正朝分合平衡方向演进。

但是在平淡无奇、朴素和平实之中，又隐含着“大道”：正因为是热点行业，竞争对手如林，也使得美的进入的每个行业都是“大市场”，而大市场是企业做大的前提。美的也因此练就了适应高强度竞争环境的文化和能力。大市场以及红海的竞争环境，塑造了美的灵活、机敏、准确、后发制人的经营风格，练就了一批勇猛顽强、能打胜仗的骄兵悍将。同时在组织“分合”的演进中，美的也形成了与分权组织高度一致的分权文化和职业经理人队伍。

如果说单一业务的核心是经营“业务”，那么多元化业务的核心是经营“人”。 伴随美的的成长，在用人上不断开放，用创始人何享健的话说就是“60年代用北滘人、70年代用顺德人、80年代用广东人、90年代用中国人、21世纪用世界人”。美的从全国乃至全球招录高素质的“学生兵”并予以培养重用，是美的成长的重要原因。

美的不仅在用人上开放，在战略思想和战略行动上也很开放。美的虽然是发轫于乡镇的“草根”企业，但在创业阶段便具有宽阔、开放的视野。在成长过程中，一直注重汲取外部知识，注重与外部伙伴长期合作，注重双赢和利益平衡。正是全方位开放，使得美的能够大量使用并购的方式获得成长。

美的数十年持续成长的主要动因是组织活力和能量。高目标、高激励、高压力，使美的组织具有极大的内在张力。美的文化以绩效为导向，是高度理性和市场化的；美的相信机制的力量，设计了多种分权机制、分利机制以及内部竞争机制；激发、驱动员工努力攀登业绩高峰。

美的妥善处理新老交接，为中国广大民营企业树立了标杆。美的职业经理人内部长期培养机制以及所有权（控制权）和经营权相分离的治理模式，为中国民营企业治理现代化提供了借鉴。

家电行业有众多的著名企业，它们自上个世纪十八年代、九十年代起一直在跑道上旷日持久地赛跑。一开始美的不显山、不露水，低调地跟在领先者的后面。大浪淘沙之后，美的在不知不觉中脱颖而出。综观美的几十年的发展历程，在大的战略布局上总是先人一步，在大的战略选择上从未出错。认清大势，顺势而为；不偏离战略初心，坚持发展导向；无为而治，倡导简单管理；尊重人性，实施有效激励……这些都是美的集团的宝贵经验。