钢铁企业战略转型的十大法宝，助力企业应对行业下行挑战

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攻略：变身决战，十大法宝助力

由于不同钢铁企业的规模、区位优势、资源禀赋、核心能力等存在很大差异，在行业下行阶段面临的挑战也有很大差异，因此钢铁企业的战略转型必须因地制宜。

我们按照企业性质、规模将国内钢铁企业分为五类（见图3）：

第一组：宝武集团

第二组：大型国有钢铁企业

第三组：大型民营钢铁企业

第四组：中小型国有钢铁企业

第五组：中小民营钢铁企业

光辉国际基于多年服务经验，开发了适合中国钢铁企业的战略转型工具箱，涵盖“战略、运营、管理”三个层次的10种工具（见图4）。

（本文将重点介绍前7个工具，供大家参考）。

第一层次：战略重构

面对行业下行压力，钢铁企业首先要审视自身战略布局和价值创造机制的合理性，并根据内外部变化做出相应调整。

工具一：新使命和愿景

使命与愿景是企业战略体系的上层建筑，能够起到凝聚人、激励人前进的作用。

国内钢铁行业近20年的粗放式发展，导致不少钢铁企业对于如何打造“竞争力”或者“社会影响力”缺乏深入的思考，这也是中国钢铁行业尽管规模领先，但全球竞争力却相对不足的深层次原因。

相比之下，全球领先钢铁企业的眼光则更为深远：

建议国内钢铁企业抓住此次转型机遇，制定更有意义、更有特色、更有启发性的使命和愿景体系，为中长期可持续发展奠定坚实的价值基础。

工具 2：优化您的业务组合

集团公司必须不断调整和优化业务组合，规划新的机会，退出没有价值或缺乏能力的旧业务，这对于企业打造可持续发展的基础具有实际意义。

具体对于钢铁企业来说，进行业务组合管理有两点意义：一是在钢铁主业之外寻找新的增长点；二是与主业相协调，形成组合优势，缓解钢铁强周期波动的风险。

根据对领先钢铁企业的研究，我们认为钢铁企业的业务组合布局通常有四种模式（见图5）：

建议钢铁企业根据内外部环境，优化业务组合，调整资源配置，进行差异化管控，以在行业变化中保持业务组合的竞争优势。

工具三：优化钢铁业务

做强钢铁主业，主要有四大策略：产能优化、产品升级、低碳转型、并购重组。

3.1 容量优化

在钢铁供给侧改革背景下，国家严控粗钢产能，要求只能减不能增，迫使钢铁企业在有限的产能下追求利润最大化。近年来，对钢铁产能调整动态的研究发现，最值得借鉴的主要模式有三种（见图6）：

建议钢铁企业根据自身市场、竞争、资源禀赋等因素，设计更加合理的产能布局优化方案，激发整体效益。

3.2 产品升级

随着行业竞争日趋激烈，钢铁企业为提高附加值和差异化优势，纷纷推行产品高端化、定制化战略。

建议钢铁企业以市场为导向，结合自身研发、生产、质量、渠道等优势，因地制宜推进产品和附加值提升，强化差异化竞争优势。

3.3 低碳转型

未来，低碳、绿色将成为钢铁企业的核心竞争力，低碳能力较差的钢铁企业将面临环保成本高、产能制约，甚至可能被市场淘汰。龙头钢铁企业可依托成本、绿色优势，不断拓展市场，提升行业定价权和上下游议价能力。

钢铁企业低碳转型主要围绕节能增效、工艺创新、回收利用三大方面，技术路线包括余热回收、高炉富氢工艺、直接还原工艺、熔融还原工艺等（见图7）。

以上几种路线各有优缺点，以高炉富氢工艺和直接还原工艺为例：

可见，钢铁行业碳减排面临技术路线和边际约束的极大不确定性，面对当前阶段性碳减排要求，建议钢铁企业综合考虑，合理安排短期、中期和长期技术和资源，均衡实现绿色发展。

3.4 并购整合

我国前四大钢铁企业的市场份额约为24%，远低于日本、美国和欧洲的水平。

钢铁集中度低不仅不利于产能结构调整和产量控制，在与上游原材料谈判时丧失定价权，面对下游客户也容易产生恶性价格竞争，导致行业盈利能力下降；同时，产能分散也不利于碳减排的落实。

按照“十四五”规划，到2025年，40%以上的钢铁产量将集中在前五大钢铁企业，60%以上的产量集中在前十大集团，其中包括3-4家年产量8000万吨以上的特大型钢铁企业和6-8家年产量4000万吨以上的特大型钢铁企业。

可见，在存量博弈时代，钢企通过并购提升市场份额是大势所趋。科尔尼认为主要有四种模式（见图8）：

国内钢企要实现“1+1>2”的并购整合效应，需强化并购整合前、中、后的全周期相关能力：

工具 4：布置第二条曲线

随着钢铁行业由增量增长转向存量增长，各钢铁企业纷纷布局非钢，打造第二条增长曲线，主要有两个方向（见图9）：

方向一：从提升产业链竞争力的角度，沿产业链上下游延伸：上游布局矿产、大宗贸易和物流；下游布局钢铁加工、服务业等领域。案例包括：

方向二：依托技术或资金优势，抓住机遇发展非钢业务，重点关注光伏/储能、氢能、高端金属材料、供应链金融、环境保护等。具体包括：

建议钢铁企业将外部市场机会与自身资源禀赋相结合，抓住机会布局非钢业务，捕捉新业务增长点，对冲周期性风险，实现与主业的协同。

第二层次：运营改进

在钢铁行业低迷、钢铁企业普遍亏损的背景下，国内钢铁企业面临降成本、提质量、合理利用产能三大诉求，其中降本增效是钢铁企业精益转型的主要驱动力。

光辉国际建议，钢铁企业运营转型的重点应放在供应链优化、精益生产和创新营销上。

工具5：供应链优化

与其他制造业不同，钢铁采购具有品类多、金额巨大、降本潜力大的特点。钢铁企业采购的产品包括铁矿石、煤炭、焦炭、废钢、合金、辅料、备件等；以铁矿石为例，包含粉矿、精矿、块矿、球团矿、烧结矿等几大类，又因供应商和产地不同可细分为100多个小类，数量极其繁多。以内地一家年产1000万吨的钢铁企业为例，每日矿石消耗量约5万吨，企业已付款的在途和库存矿石总量约~200万吨/日。若按800元/吨计算，仅矿石一项每日资金占用就达~16亿元；若按5%的利率计算，仅矿石一项每年的资金成本就达6000-8000万元。 如果能降低相当于2天消耗的库存，仅矿石的资金成本每年就能节省300万至400万元。根据光辉国际的经验，一家年产能1000万吨的钢铁企业备件库存价值约为8亿至12亿元人民币，成本降低潜力可达2亿元人民币。

此外，国内钢铁企业供应链管理普遍存在运行机制粗放、管理架构陈旧、员工能力不足等问题。

针对以上痛点，建议国内钢铁企业将供应链转型作为降本增效的第一步，开展以下工作：

工具6：精益制造

钢铁行业是典型的长流程制造行业，生产环节多、工艺复杂、追求极致的成本控制、辅助环节管理难度大，钢铁企业推行精益生产往往面临诸多痛点，但其中也蕴含着巨大的经济价值。

痛点一：生产流程长、工艺复杂、精益管理难度大：精益生产追求全流程透明协同管理，但钢铁生产流程涉及烧结、球团、焦化、炼铁、炼钢、连铸、热轧、冷轧等工序，是最复杂、最长的制造业领域之一，这给全流程精益管理带来极大难度；

痛点二：钢铁生产成本结构复杂，成本控制难度大：以螺纹钢为例，原材料约占钢铁成本的70%，包括原石、煤焦、废钢、合金等；工序费用约占20%，三费及其他约占10%。可见，原材料成本和工序费用是钢企降低成本的重点环节；

痛点三：设备运维、能源管理等辅助环节难管理：钢铁生产追求极致的设备OEE，但整个钢铁流程生产设备及辅助设备众多，某一环节出现问题可能导致整条生产线停产或减产，设备运维难度极大；例如钢铁生产过程涉及煤气、氧气、氮气、氩气、天然气、蒸汽、水、电等多种能源介质，以及煤气多级回收利用、水处理、自备电厂介质切换等，对综合能源调度提出极高要求。

建议钢铁企业以精益生产为重点，从运营机制、管理架构和员工理念与能力提升三个方面开展运营变革：

工具七：创新销售

国内钢材销售主要面临四大痛点：

考虑到行业下行趋势和激烈的竞争，建议国内钢企优化销售模式，主要从渠道管理、价格管理、产品组合、人员能力等方面进行改进：

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实践：端到端转型解决方案，注重价值

光辉国际将多年积累的战略运营经验与中国钢铁行业特点相结合，形成了涵盖“战略规划、运营转型、并购支持”端到端的钢铁转型方法论（见图10）。

战略转型包括集团战略、产品战略、多元化战略、低碳/ESG战略、市场进入、数字化等相关主题；

运营转型包括供应链优化（包括采购和物流优化）、全价值链精益生产转型（涉及铁矿前期准备、烧结、炼铁、炼钢、品质等）、销售创新（包括定价、渠道管理、产品组合、员工能力建设等）

并购支持包括并购策略、尽职调查、并购后整合及其他相关服务。

其中，战略运营咨询一直是光辉国际咨询的差异化优势，我们通过“三步走”帮助企业发现价值、验证价值、固化价值（见图11）。

在具体项目实施过程中，我们将以“三圈联动”的方式，从运营机制、管理架构、员工理念等方面入手，帮助钢铁企业优化运营、提升能力（见图12）。

“三圈联动”通常涉及精益管理体系设计（包括现场管理、标准化作业、关键指标、数字化工具等）、组织架构与KPI考核调整，以及企业经营理念与员工能力提升等，确保技术与管理的结合、运营变革的有效固化。

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结论

对中国钢铁行业，特别是广大区域性中小民营钢铁企业来说，未来几年，既是行业下行趋势生死战的至暗时刻，也是企业实现高质量转型的关键窗口。

只有在低迷时期，企业才会有更强的动力投入更多资源进行战略转型，打造核心竞争力，以克服牛熊市。此外，随着中国钢铁市场在全球市场地位的不断上升，更多优秀企业将在全球范围内部署资源、获取产能、出口高端产品，实现真正的全球化发展。

正所谓“乘风破浪，直挂云帆济沧海”。科尔尼愿与中国钢铁行业共渡难关，从战略规划、运营转型、并购支持入手，助力全面提升核心竞争力。同时也希望中国钢铁企业能够认清形势，坚定信心，积极拥抱转型，在逆境中“求生存、谋发展”，向星辰大海扬帆，为长盛不衰奠定基础！