卫哲在B2B电子商务大会上分享：B2B冬天里的春天与行业未来发展策略

今日是 12 月 28 日。嘉御基金的创始人，同时也是阿里巴巴（B2B）的前 CEO 卫哲，在第三届中国 B2B 电子商务大会上，进行了以“B2B 冬天里的春天”为主题的分享。他指出，中国 B2B 行业的历史比 B2C 电商要长得多，但一直都没有迎来大规模的爆发。其中一个很大的因素是，该行业的发展轨迹与实体经济的发展规律是相反的。在经济萧条的时候，B2B 行业反而会出现增长。

他指出，B2B 属于分蛋糕的行业，而非做蛋糕。平台切入垂直产业需满足“拼”以及“聚”的能力。B2B2.0 是一种化学反应，其金融属性是天生的，要满足“三差”，即区域差、规模差、时间差。在扩张时，需要重视“四率”，分别是覆盖率、转换率、重购率、渗透率。卫哲最后提醒 B2B 创业者，不要陷入“两大坑”。其一为补贴陷阱，其二是 KPI 只注重交易额。

以下为卫哲演讲实录：

各位领导、同行，大家上午好！

我在阿里巴巴工作了五年，主要负责的是 B2B 业务。离开阿里之后，我创建了嘉御基金。我们将三分之一的资本投向了 B2B 领域。我也可以算是从事 B2B 行业的老兵老司机了，已经从业十年。一旦有 B2B 的同行聚会，我一定会和大家见见面，分享一下这十年来，尤其是近期的一些感受。

为什么B2B春天来得如此之慢？

互联网变化极为迅速。刚才提及了 BAT 中的 A 即阿里巴巴，其起家的业务至今仍存在，且还在产生重大贡献的业务是 B2B 业务。从 1999 年开始至今，已历经十七年。在中国，有多少互联网的商业模式能够真正持续十七年呢？所以，B2B 实际上是中国历史最为悠久的互联网应用之一。然而，为何它一直没有极为火爆呢？在过去的十二到二十四个月期间，它开始逐渐受到资本的关注。

大的环境时机尚未到来。B2B 必然诞生于经济的冬天，在经济的春天和夏天，B2B 没有机会。只有真正经济到了冬天，B2B 才有机会。阿里巴巴的每个业务上台阶，都与大环境的冬天相关。第一天让阿里巴巴 B2B 存活下来的是非典。这个时候人们不能见面，不能坐飞机，不能出差。这种活动有利于非典的传播，却不利于交易。所以，非典是阿里巴巴一次难得的机遇，而就在当时，由于非典带来的不便，当时的广交会都无法办下去了。

阿里历史上迎来了第二个重要的发展时期，那是 2008 年的金融危机。金融危机对外贸行业造成冲击，导致大量外贸企业失去了以往旱涝保收的好日子，于是这些企业不得不拥抱互联网。刚才几位专家领导提到整个宏观经济进入新常态，也就是宏观经济将进入比较漫长的冬天，然而 B2B 的春天却到来了。背后有一个很重要的原因，那就是 B2B 或者 B2C 。有了淘宝才有了双十一剁手党，因为人们买了不想买的东西、不该买的东西，实际上做了增量。可能有了滴滴和易到，大家打车的频率更高了，量更大了。我们经常能看到很多互联网 To C 的业务会带来行业增量，而 To B 是没有增量的。

B2B是分蛋糕，不是做蛋糕

没有企业表示因为过去传统的采购和销售，将采购搬到网上后，原本买十吨原料现在会买二十吨。实际上还是买十吨，并且由于平台效率提高，可能买的更少了，但周转速度更快了。所以 B2B 不是做蛋糕的互联网，而是分蛋糕的互联网，它只能让这个行业的效率更高，不会使蛋糕盘子变大。经济形势不佳时，制作蛋糕的难度增加了。此时，我们只能向内挖掘潜力，向前积极进取。每个行业以及每个企业都需要提高自身分蛋糕的水平和效率。

这就是 B2B 十七年有生命力的原因，其生命力很顽强。只有在经济状况不佳时才会爆发机会，或者在行业形势不好时才有机会。四万亿、十万亿刺激经济时，整个钢材行业处于“抢钢”时代，那时根本没有 B2B 电子商务进入钢材交易的情况。像钢联的朱总那样，只能赚取一些茶水钱服务费，因为经济不好，所以没有机会进入交易。宏观经济形势不佳，B2B迎来了宏观层面的机会，每个垂直行业都迎来了冬天。

十七年前阿里打造 B2B 之际，诞生了阿里的集团使命“让天下没有难做的生意”。此句话犹如实现共产主义一般，皆为美好愿望。天下怎会所有生意都好做呢？若所有生意都好做，那就不存在生意了。对阿里的这句话进行解读，天下谁在做生意呢？

天下的中小企业需要做生意，因此做 B2B 的我们自然要服务中小企业。江南造船厂向宝钢购买钢材，这与我们在座的各位无关。大 B 对大 B 的交易中，没有我们中间商的机会，因为他们实力相当，自己就能洽谈，我们没必要去插足，人家进行得很愉快，我们插足也没有任何机会。B2B 最理想的情况是买卖两端都是中小企业，这是最理想的状态。并且至少买卖的一端必须是中小企业。

B2B是小三，插进产业链必须做到“拼”、“聚”

我们来看一下大企业做生意容易的原因，以及小企业做生意难的原因。大企业存在难处，其具有三个特性，凭借这些特性，大企业做生意比小企业要容易。

第三个特性是企业越大，计划性越强；企业越小，计划性越小。比如一个夫妻老婆店开餐饮，可能只是每天决定买什么菜；再大一点的，可能决定这个月买什么菜；而更大的企业，则可能决定一年的计划。有计划对于卖方很重要，因为不能临时做决定，也不可能准备大量库存随时满足需求。

第一个具有规模，第二个具有计划，第三个具有稳定，且每年都能保持稳定，由上游组织进行供货，具备计划、规模和稳定，这是大企业所具备的特性，而小企业这三个特性都不具备，这就是平台的价值所在。对于单个的中小企业而言，同时具备这三个“有”的情况不太可能，但是通过平台，要想办法将中小企业聚集起来，聚集起来之后，我们需要合并同类项，这样就有可能形成规模。必须要有“聚”和“拼”的行动。

现在 B2B 的交易额起来了，比 To C 更快，一下子达到几百亿。大家一下子都很幸福，没花多少钱交易额就起来了。但最近资本又想清楚了，这么热闹却不赚钱。在座的 B2B 中能赚钱的不多，能赚大钱的就更少了。其实赚钱与否取决于是否真实地创造了多少价值。B 比 C 更加理性，B 比 C 更会算账。你不创造价值，那为何还要给那些第三者插足的人钱呢？我们从事 B2B 业务的就像是小三一样，在没有 B2B 之前，上下游之间已经合作了好几百年了。

你为什么能一下子插进去呢？你要插进去就一定要有价值。而价值的来源是“拼”和“聚”。怎样才能有价值呢？就像水力发电一样，需要有落差。落差做出来了就会有价值，这个落差就是三个差，分别是地方差、规模差、时间差。B2C 领域中，淘宝、京东、亚马逊等平台首先构建了具有组织性且包含技术含量的窗口。我曾从事零售工作，在全国不同城市，会根据区域进行不同定价，北京的销售价格与上海的销售价格必然不同，甚至在整个上海范围内，价格也并非完全一致。通过利用信息不对称的方式，消费者并不知晓上海的具体价格，即便知晓也无法前来购买。

一旦搬到网上，B2C 首先取得了彻底让全国全世界串货的成功。去年全年流行的海淘，其实就是国际串货，即国际上的货品被卖到了网上。在网上，淘宝和全球是一个价，京东和全球也是一个价。以前人们想通过分区域定价来争取不同的价差，但在消费者领域这种情况是不存在的。实际上我们面向企业（ToB）的各种分销，之前也是按照地区来定价的。大家不要认为做黄牛是不好的行为，我们做一个有正确价值观的黄牛，做一个拥有高科技的黄牛是挺好的。

B2B要有“三差”

第一个“差”是区域差。只要能够串货串起来就行。中国的 To B 产品在不同地区，或者服务在不同地区时价格有所不同。很多人瞧不起黄牛，但黄牛有其存在的价值。我们要做一个有使命和有价值的黄牛，帮助中小企业更轻松地做生意。所以我们要学会“搬”，这是第一个方面。地区差，做To B的应该比To C还要敏感一点，做地方差。

第二个“差”是规模差，这个比较容易实现。从大变小，从小变大，比如一个餐饮店或一个小的食品城，每个店的用量都很少，需要想办法把这些用量聚集起来。做 To B 业务要达到一定规模，就必须标准化，而标准化的一个特点就是把产品聚集起来。以前我们称之为采购联盟，现在不叫联盟了，叫平台。利用平台的公信力和信息的快速化，能够迅速把需求聚集起来。在这个过程中，让中小企业逐渐把原来没有计划的情况变得相对有计划。一个餐厅为何每天都供油供糖呢？从理论上来说，一个月供应一次油、供应两次糖难道不可以吗？

以前的随机性使得难以聚集起来，需要双规，规定时间和规定货物。即便再小的餐厅也有小仓库，多放几桶油是没问题的。之前把他们惯坏了，现在要尽可能贴近原有的采购行为，这样做既对也不对。企业需要转型，要改变原来的态度，“变态”一下，任何企业都有可能有计划性，或者说必须有一定的计划性。所以第二个你要能够做好合并。要让企业需求更具计划性，每个月十五号订糖，每个月二十号订油，这是完全可以做到的。如果所有企业都在这个时间点订油和糖，那么你做起来就会更容易。这就是如何解决规模差的问题。

第三个是时间差。中小企业进行零星采购，这导致今天的交易较为辛苦，物流成本也变得很高。如今大量的 B2B 交易，其实质是把原本的批发市场，也就是一个专业批发市场迁移到了网上，而采购行为并未发生改变。做 B2B 时若没有长短协议且没有现货中远期是不行的。三个差的核心均为聚和拼。只有将三个差解决掉，你才会具有价值。并且你解决的落差越大，价值也就越大。

B2B2.0是化学反应，金融属性是天生的

B2B 自带两个方面。天生做 B2B 时，无需考虑这两个角度。其一，To B 若有计划，那便有中远期，也有长短协议；若没有计划，也可以想办法去办理并创造出来。可以把大的拆分成小的，也可以把小的拼合成大的。第二个 B2B 具有金融属性，它做 To B 的业务。如果不带金融和 To C，就会与其他情况相同。在中国，有大量 B2B 业务效率低下，如今存在几万亿甚至几十万亿的交易规模。在 To B 交易还没有互联网和电子商务的时候，它就自带金融属性，有预付款、应收款和账期，以前这些被称为贸易条线，而这就是金融条线。原本的贸易本身就自带金融属性，与自带中远期的情况是一样的。比如我订购一万双鞋子，你分三次交货，这就是中远期协议。但这是大企业的情况，像耐克向广东的企业一年订购十万双鞋子，这就叫长协中远期。耐克有账期，并且会提供信用证。

大企业天生具有 B2B 特性，自带金融，自带长协，自带远期合同。而没有金融，没有长协议的都是中小企业。如今愿意前往钢材批发市场进行现款现货交易，这属于落后的 B2B 贸易。如今做 B2B 贸易的电子化、互联网化，不能仅仅停留在刚才所说的 1.0 版本。物理发生了变化，产生了物理反映。原本人需要前往批发市场，现在人无需去搬，而是在网上进行相关操作。然而，交易的动作、行为与去市场时并无改变。消费者不愿意去超市，出于便利的考虑，To B 便利始终都不是重要的。

阿里有这样一句话，小企业的钱并非通过节省就能得来。你向小企业提及省钱和省时间，这是没有用处的，因为小企业有的是时间，然而它们却缺乏资金。对于大企业，你则应该强调提高效率以节省时间。小企业有时间去批发市场挑选货物。我们明白，物理反应不像化学反应那般剧烈且有爆发力。你所做的改变究竟是物理变化还是化学变化呢？你思考一下交易形态和交易方法是否与以前相同。如果发生了化学变化，我们所提供的服务模式是传统方式无法达成的。炸药属于化学反应。我们以前古代人打仗时，用冷兵器拿刀砍、拿枪捅，那是很落后的，冷兵器属于物理反应。而现代战争是化学反应。B2B2.0 要从物理反应转变为化学反应。这是在和大家分享 B2B 的基本属性。在互联网出现之前，这些属性就已经存在了。也就是说，在没有互联网的时候，很多交易形态只存在于大企业和大企业之间。而我们的平台需要聚集起两端，至少一端是小企业，这样才能让交易条件和交易环境无限接近大企业的水平。

中小企业做生意会变得不那么难。我们要尽量靠近大企业，单个小企业自身可能没有计划，但平台应该有计划；单个小企业可能不稳定，而平台应该保持稳定。单个小企业规模较小。平台需要有规模。平台的采购行为能够将中小企业的“三无”（无品牌、无规模、无议价能力）转变为“三有”（有品牌、有规模、有议价能力）。单独改变单个企业在平台上的情况较为困难。然而，当有几万甚至几十万家中小企业聚集在一起时，将“三无”转变为“三有”是可以实现的。“三无”转变为“三有”就如同发生了化学反应。B2B 存在密度，B2B 的密度比 To C 更为重要，重要的是密度而非广度。在淘宝和京东上卖东西的大多是标准化产品，只要物流能送达，无论是在天津还是其他地方进行交易都是一样的，可能只是物流配送的成本有所不同。To B 则不一样，所以我们会看到 To B 存在过早的全国化，甚至过早地喊出全球化的情况，而这是不必要的。

我们从事 To B 业务，一般会涉及产地和销地。我所说的密度，要么是在产地形成上游的密度，要么是在销地形成销地的密度。B2B 能够取得成功，除了前面的一些基本原理之外，很关键的是要明白是否把密度做起来了。阿里巴巴很擅长做密度，我去阿里的时候，那时阿里在全国只有三个分公司，且都设在外贸最发达的三个省份。我去这三个省份走访，先去了浙江，阿里巴巴把业务打到了五线城市，在浙江把密度做了起来。接着又做广州的密度，一直做到了任何一个村、任何一个镇。

To B 业务具有一个特点，那就是离不开较为繁重的服务。甚至可以说，To B 地推具有一定的必要性。由于今天时间有限，无法展开详细讲述。大家可以在网上查看我的相关课题。之所以说 To B 不能离开地面部队，是因为如果没有地面部队，就无法形成服务密度，进而导致成本提高。物流的情况也是如此。如果产地和销地无法达到一定的客户密度，那么仓储物流的效率就会变得非常低。因此，必须要把密度提升起来，也就是要把客户密度提升起来。

如果要做密度方面的事情，今天我们与同行见面，没有任何空洞的内容，都是实实在在地将我们的做法、想法以及成功经验与大家进行分享。

四个率：覆盖率、转换率、重购率、渗透率

第一个月着重抓覆盖率。要将这个区域内所有需要接触的客户都逐一拜访一遍，只有这样才能形成密度，而密度的基础就是覆盖率。所谓覆盖，按照电商的说法就是开设一个户头，做不做生意都没有关系，在第一个阶段主要考核的就是覆盖率。

上个月开户的，第二个阶段的转换率情况是，有多少人下了订单呢？订单的大小并不重要，只要有买卖开张就可以了。

上个月购买过的客户，这个月能否进行第二次购买，即重复购买，再次购买一次。我们通过将客户黏性从第二笔生意体现出来，从一回生二回熟的理念出发，把陌生人做的有意义的事转化为实际的生意，从而实现了生意的到来。在前三个月，我们主要抓住这三个率。

第四个月开始一直到未来，我们只专注于渗透率。To B 的采购量通常较大，有些产品会在你这里购买，而有些产品却不在你这里购买，这是为什么呢？既然已经进入开户阶段，就应想办法在采购品类中尽可能地渗透，让客户不只是购买一个产品。如果一个月可以采购十万个原料，却只在你这里采购了一万个原料，那么另外九万个原料去了哪里呢？这就是四个率所涉及的内容。

B2B企业两大误区

第一个误区是过于注重“交易额”。交易额只是结果，B2B 单纯追求交易额相对容易，但如果没有四个率作为支撑，交易额就如同水中花、镜中月，是虚幻的。交易额实际上是全面的四个率相加的总和。刚开始就只抓交易额的话，根本不知道该如何去抓。这种误区只注重交易额，而不注重四个率，只注重广度却不注重密度。

B2B 存在第二个误区，即 B2B 会给你提供现金补贴。你刚才提及消费端补贴是很不错的，你瞧，许多共享经济模式，都是依靠补贴得以发展起来的。确实如此，消费者有时会因为补贴而养成新的消费习惯，而消费习惯一旦发生变化，客户也就随之改变了。B2B 无法通过补贴来养成新的采购行为，它始终会计算相关的账。实际上，B2B 若使用你的平台并给你补贴一些钱，所付出的代价是很大的。如果不能真正带来价值，那么仅用现金补贴所促成的任何交易都是没有意义的。这并不是说不能进行补贴，不能用现金补贴，或者不能对单笔交易进行补贴。

刚才提到了 B2B 的三个流，即信息流、资金流和物流。通过交易来改变物流习惯是可行的，比如给予红包、积分或奖励等，这些都是通过交易行为产生的。然而，这些可能会落在物流方面，或者必须使用物流，又或者必须使用金融服务。也有可能产生的物流在交易商那里，而产生的金融则在物流上。这三者就像一个铁三角，不能用一个角产生的收益去弥补另外两个角，以提升另外两个角的使用习惯。当没有补贴存在时，你才会去思考真正没有带来那种能够改变采购销售习惯的价值，这便是 To B 的第二个极为重大的误区。

讲 B2B 能够分享两三个小时呢，不过今天时间有限啦，那就把 B2B 的本质给大家分享一下吧，同时也把我们所看到的比较多的 To B 企业犯的错误跟大家分享一下。虽然我的题目是“B2B 是冬天的冬天”，但我认为春天还得有一段时间呢，B2B 十七年来几乎一直都处在冬天，压根儿就没有什么夏天和秋天，然而春天离我们其实并不远，春天就在我们手中。B2B 存在一个好消息，B2B 与产业相结合的速度会比 To C 更快。大家已经看到，我们的八爪鱼与行业上市公司进行了重组整合，这在 To C 领域也有体现，很多零售超市对互联网进行了投资。

做 B2B 平台的 To B 业务，我们与行业大佬的关系起初较为疏远，而后逐渐拉近。我们对许多所谓的行业大佬并不看好。行业大佬自行孵化的 B2B 往往不太容易取得成功，因为你所做的事情就是要改变他们的现状，他们自己孵化的 B2B 就是要革除他们原来贸易形态的命。所以，如今大企业都在积极推进自己的 B2B 业务。昨天还在报道某央企以一亿、数十亿的资金投入来搞 B2B，但你可以放心，他们很难成功。

要脱离原有的大企业或行业龙头去进行合作，这称作先从远处着手，然而这十分有意思。当你达到一定规模时，就会特别需要资源，倘若一开始资源过多，反倒会致使你无法成功。但在达到一定规模之后，应当积极接纳行业资源，甚至要拥抱行业资本，这与面向消费者（To C）的情况是不同的。