浦项制铁面临本土铁矿资源匮乏挑战：2022年进口4900万吨铁矿石与2600万吨煤炭

二、发展中遇到的问题

（一）本土铁矿等原材料资源匮乏

1973 年 7 月，在日本八幡制铁和富士制铁的协助下，浦项完成了高炉的点火并投入生产。1983 年，浦项制铁所正式全面投产，并且在这一年生产出了 910 万吨粗钢。1999 年，其旗下的两座生产基地（浦项和光阳）的年生产规模能够达到 2050 万吨，从而成为了世界第三大钢铁公司。像这样的钢铁生产需要大量的诸如煤、铁等资源。2022 年，浦项制铁以及其他钢铁生产子公司进行了粗钢和不锈钢的生产，产量约为 3790 万吨。同时，它们还进口了铁矿石和煤炭，铁矿石约 4900 万千公吨，煤炭约 2600 万湿公吨。所使用的煤炭和铁矿石，几乎全部都依赖进口。这与韩国矿产资源有限的状况存在关联。统计显示，韩国金属矿的自给率为 0.27%。同时，韩国非金属矿的自给率是 73.41%。并且，像煤、铜、铁、铅锌矿、石膏、镁矿和磷酸盐等国内急需的矿产资源，几乎 100%都必须从国外进口。

（二）国内国外市场竞争激烈

在国内，韩国的市场规模相对较小，所以必须要扩大对外出口，同时还面临着现代制铁（该企业与现代汽车联系紧密）以及东国钢铁的巨大竞争；在国外，国际钢铁企业通过合作和兼并的方式，实现了产品和市场的相互补充，而国际上其他钢铁企业所拥有的高附加值产品、合理的产业结构以及广阔的市场，给浦项带来了一定的压力。日本钢铁产量的大部分来自国内前五大钢铁公司，欧盟钢铁需求有相当一部分由前六大钢铁公司满足，所以 POSCO 一定要通过完善其全球化经营体系来提升自身竞争力，从而获得更大的市场份额。

（三）不同市场之间存在需求差异

而印度、泰国等新兴经济体正处于快速发展阶段，这将会促进亚洲地区的钢材消费增长。印度因为有城镇化的预期，所以建筑钢材可能会增加；泰国作为东南亚最大的汽车生产基地，汽车钢将会成为最大的需求。因此，对钢铁企业在收集信息以及制定策略方面的能力提出了非常高的要求。

三、采取措施

（一）加快纵向合并，提升原料自给率

2011 年，浦项制铁与韩国的国家退休基金建立了基金会。该基金会总价值为 7.38 亿美元。它是专门用于进行海外收购的。同时，它也积极开展海外矿山项目投资。这样做是为了避免原料价格波动给企业带来损失。2013 年 2 月，浦项制铁公司财团购入了安赛乐米塔尔在加拿大 AMMC 铁矿资产 15%的股份。浦项制铁将以折扣价格从中获得 10%的承购量。浦项制铁还参与了澳大利亚 RoyHill 铁矿石项目，此项目计划于 2016 年开始生产。浦项制铁通过一系列投资，其原料自给率在 2011 年为 33.9%，到 2012 年提高到 42.3%，2013 年又提高到 47.4%。依据 SEC 数据的公布，在 2022 年，我们大约 41%的铁矿石进口量以及 14%的煤炭进口量是来自我们所投资的国外矿山。

表1 2022年POSCO部分海外原料相关公司

（二）重视技术创新，扩大高附加值产品销售

浦项制铁致力于使产品实现高附加值化，并且通过进入新兴市场来谋求自身的生存与发展，其高附加值钢铁产品的利润率处于 15%至 20%之间。POSCO 一直在不断深化全球优等（WP）产品的创新策略，持续增强产品的差异化程度，以此提升客户的忠诚度，这也是它能够在海外市场纵横驰骋的有力武器。

POSCO 从 2005 年开始将一些产品称为高级钢产品，这些产品包括汽车板为首的高性能冷轧和热轧产品、TMCP 厚板、高级线材等八大战略产品，其目的是为了提高在全球的竞争力，并且这些高级钢产品成为了销售的重点。2003 年这些高级钢产品在销售总量中的比重是 27.6%。2005 年其比重增至 28.5%。2006 年比重猛增到 57.2%。2007 年为 66.1%。2008 年为 64.9%。销售比重一直在持续增长。

2014 年，POSCO 为提升钢铁主业竞争力，加大了对产品技术的投入。它建立了一个产品群，这个产品群具有世界首创的特点，同时也是世界最优的，并且能带来世界高收益，属于高附加值产品群。三是全球最赚，即全球最盈利的产品。2014 年 POSCO 的 WP 产品销量是 1021 万吨，其占比为 33.3%。2015 年销量达到 1271 万吨，占比是 38.4%。2016 年销量为 1597 万吨，占比为 47.3%。2017 年销量是 1733 万吨，占比为 53.4%。2018 年销量为 1837 万吨，占比为 55.1%。

图2 POSCO全球优等（WP）产品销售比重

2019 年，POSCO 提出了“WTP”（World Top Premium，全球顶级优等）产品的概念，此概念仅包含 WE 产品和 WB 产品。POSCO 希望能进一步扩大生产，生产出具有差异化优势且级别最高的钢材产品。2020 年，POSCO 把营销战略划分成未来（WTP-F）和候选（WTP-C）这两大类别。它专注于去开发那些未来增长潜力较大的产品。这些产品将产品的全生命周期、技术完整性以及盈利能力都考虑在内。在 2020 年，POSCO 的 WTP 产品销量达到 874 万吨，其销售占比为 25.5%。

全球优等（WP）产品的销售与 POSCO 科技创新体系架构紧密相关。浦项制铁的钢铁业务拥有规模庞大的研发体系，该体系形成了由技术管理委员会、技术战略委员会、浦项工科大学、浦项产业技术研究院、浦项技术研究所、全球研发中心、海外研究机构及其合作研发机构构成的“泛浦项领域产学研协同合作体系”。- 这些工作将为全球优等（WP）产品体系建立提供技术支撑。同时，研发费用比 2019 年增加了 1156 亿韩元。

表2 WP产品种类（不完全统计）

（三）全产业链布局，细分市场进入策略

POSCO 在进入不同市场时，其策略存在明显差异。比如在进入中国市场和越南市场时，这两个市场在钢材需求方面都是全品类的。然而，中国的钢铁行业中，本土钢厂的力量较为强大，在市场上的话语权也较强；而越南的钢铁行业则缺少本土力量。所以，在进入中国市场时强调战略联盟。POSCO 与中国钢铁企业合作成立跨国战略联盟，起初在中国建立了 4 个跨国战略联盟企业。其中一个位于广东，一个位于青岛，一个位于大连，还有一个位于张家港。像张家港浦项不锈钢项目就是典型的例子，在这个项目中，浦项制铁的投资比例为 82.5%，沙钢的占比为 17.5%。2014 年 7 月，重庆钢铁的大股东重钢集团与浦项钢铁达成了战略合作协议。协议规定，双方将在“重庆 FINEX 综合示范钢厂”“重庆冷轧镀锌汽车用钢板”以及“钒钛资源综合利用项目”这三个方面展开合作。在这个时候，POSCO 已经进入了中国的内地，并且其服务范围不再仅仅局限于产品，而是进一步延伸到了技术层面。而越南更多地是采用独资的方式。

2006 年之后，浦项制铁集团加大了投资规模。在越南，建立了 POSCO Vietnam（120 万吨冷轧钢）。还建立了 POSCO YAMATO VINA STEEL (PY VINA)（50 万吨型钢）。以及 POSCO VST（25 万吨不锈钢）等。同时成立了浦项制铁越南加工中心 POSCO Vietnam PC，为 VinFast 以及韩国和日本的家电公司等客户提供服务。POSCO形成钢铁原材料到钢铁产品的全覆盖。除了为 POSCO 在越南的工厂服务外，还致力于为越南各行各业的工厂实现智能化。可见POSCO已经深度参与到了越南的经济和社会建设。

图3 POSCO亚洲生产企业分布

东南亚市场的潜力早已进入 POSCO 的视野。2013 年，POSCO 在印尼建成了一个年产 300 万吨的综合钢厂。该钢厂的板坯主要供应给喀拉喀托钢铁公司以及泰国和马来西亚的客户。中厚板产品主要面向印尼国内的重型装备、造船和建设行业。2016 年将建立一个年产 200 万吨规模的热轧厂，这是浦项首次在国外拥有并运营热轧厂。浦项经过这样的布局后，在东南亚形成了“印尼—越南—泰国马来西亚”这样的生产消费全链条布局，从而强化了它的市场竞争力。

结语

全球化布局需要自身具备过硬实力，同时也需要准确的判断和恰当的策略。浦项自身在全球化进程中遭遇过挫折。2005 年，POSCO 与印度签订了价值 120 亿美元的钢厂投资项目谅解备忘录。韩国浦项制铁在印度投资钢厂面临诸多困难，包括审批程序复杂、环保成本较高以及土地补贴等问题。2011 年，该项目备忘录到期且未取得重大进展。2016 年，该项目最终被放弃。到如今，浦项 2022 年的粗钢和不锈钢年产能约为 4460 万吨，其中大部分产自浦项制铁所和光阳制铁所。POSCO 把钢材加工厂当作“试路石”，以谨慎的态度布局钢厂，通过联盟合资的手段实现全球化布局。全球低碳盛行之际，POSCO 在全球范围内积极进行“买买买”的行动。它不仅在能源领域有所动作，还涉及金属矿产等方面。通过这些举措，POSCO 为低碳制铁做好了充分的准备。这种筹划是值得我们学习的。