蔚来股价大涨15.5%，李斌反思与业务调整助力市值重回百亿美元

蔚来近期因“业务调整”及“李斌反思”而被置于风口浪尖之上。然而，资本市场却给予了正向的反馈。在近 3 天里，蔚来的港股股价上涨了 15.5%，美股上涨了 20%，其市值时隔半年再次回到了百亿美元。

这种处境让人联想到特斯拉在 2018 年股价处于低谷期的那个转折时刻。

马斯克在六年前定下了“周产 5000 辆”的生死线。特斯拉通过成本控制，实现了产能突破。同时，中国市场得以落地，产品线也进行了扩张。由此，特斯拉彻底摆脱了“破产边缘”的质疑，开始走向全球扩张。

蔚来在六年后正经历这场加时赛的突围。李斌立下了“2025 年要达到 44 万辆销量且 Q4 盈利”的军令状。他在蔚来内部推行了 CBU（Cell Business Unit，基本经营单元）机制，要求整个公司都要进行算账。他还亲自参与洽谈电池价格，其狠劲与特斯拉当年用帐篷生产线提升 Model 3 产量如出一辙。

投资者们重新押注蔚来的底层逻辑。这句话可以这样理解：这家车企曾经被吐槽“头铁”，但现在终于对内“动刀”了。并且已经见到了可量化的财务成果，比如自研的智能驾驶芯片上车后，每辆车能省下超过 1 万块的成本；曾经被质疑“烧钱无底洞”的售后服务业务，在 2024 年实现了扭亏为盈。

商业史上最质朴的生存法则，通常隐藏在损益表的运算之中。比如，IBM 在 1993 年出现了 81 亿美元的亏损，之后历经长达十年的“舍弃自身部分业务以求生存 + 精确地进行计算”，从硬件制造商转变为服务领域的巨头。

蔚来处于和 IBM 当初相似的状况。低效业务会吞噬利润，组织惯性会阻碍转型，资本市场的信心也触底了。在 2024 年初，这家公司开始了“史上最大组织变革”，从之前的“烧钱扩张”转变为“效率优先”。

当前新能源车企都在经历盈利方面的重大考验。蔚来的表现正在对一个行业命题进行验证：就如同当年 IBM 毅然砍掉占其营收 25%却仅贡献 3%利润的硬盘业务，还有特斯拉凭借超级工厂对制造效率进行了颠覆一样，车企是否能够通过进行结构性改革，开辟出“借助管理提升效率”的第二个战场呢？

谁不赚钱谁“下课”

2025 年开春时外界在讨论蔚来的组织变革。这场内部调整在外界讨论之前其实已经持续了整整一年。

2024 年元旦开始工作。李斌开展了“Cost Mining 挖矿行动”。他在开工信里写下“不浪费一张纸、一度电，花好每一分钱”。就在此时，一个名为 CBU 的经营机制在蔚来同步实施了。

这套机制简单来说就是要让公司“全员学会算账”。它将蔚来拆分成一个个基本的经营单元，每个单元都必须自己清楚地算出投入产出比。这些单元要么从外部市场获取利润，要么通过内部服务收取费用。如果算不清楚收益的账，就不可以进行相关操作。

这与过去那种“大锅饭式”的预算制存在显著差异。过去各部门都在争抢着“要预算”，而现在比拼的是“赚利润”。

蔚来的“算账哲学”与 1993 年 IBM 时任 CEO 郭士纳推动的“分权革命”极为相似。它把集中式的架构进行拆分，拆分成了 13 个独立核算的事业部，这些事业部类似 CBU。并且每个单元都要自己承担盈亏责任，还要提交“损益表”。

这两家公司的变革思路在于，让每一个业务都能够自己去学会赚钱。通过这种方式，能够倒逼成本管控以及效率提升渗透到全体员工之中。

基于CBU机制，蔚来第一刀指向了投入产出比失衡的手机业务。

去年 12 月开始，蔚来的手机软件团队被合并到了车机部门。不过，该团队仍保留着一些基础功能，像智能车钥匙等。这样做是为未来的车机生态留出了余地。

图源 / 蔚来官方公众账号

当初蔚来投入大量资金做手机，其本质在于防御苹果造车可能给自身带来的生态方面的威胁。李斌曾明确表示，有六成的蔚来车主使用苹果手机，倘若苹果开始造车，那么蔚来就会失去车机联动的主动权。然而在 2024 年，苹果突然放弃了造车计划，这就意味着蔚来手机这个“防御盾牌”没有了与之对应的对手，在这种情况下，继续耗费资金来维持手机部门就显得不划算了。

IBM 曾出现过这种战略瘦身的情况，其中最典型的例子是 20 年前，IBM 将 PC 业务以 12.5 亿美元的价格卖给了联想，然后集中资源全力猛攻软件和云计算这些更能赚钱的生意。

两者遵循着同一个底层逻辑，即在有限资源的情况下进行优先级排序，以财务健康作为决策的红线，要“甩包袱，保主干”，集中力量去攻打高增长的赛道。

值得关注的是，这种调整并非是单纯地“一刀切”。蔚来将车手互联保留了下来，而 IBM 也没有舍弃芯片设计等核心技术。就如同在修剪树木的过程中保留主干的生长节点一样，既去除了冗余的负担，又为未来可能出现的爆发预留了火种。

IBM 和蔚来处于不同的赛道，然而它们做出了相同的抉择。它们一方面要为未来进行投入和布局，另一方面也要对当下的情况进行考量和规划。

IBM 将量子计算的相关活动转变为可循环的生意模式：2016 年就推出了量子云服务并收取费用；2024 年把软件 Qiskit 改造成算法集市并抽取费用；用所赚取的真金白银来支持更烧钱的基础研究；这使得 IBM 能够十年投入一亿美元来研发量子超级计算机；同时也养活了全球最大的量子数据中心。

蔚来在智能驾驶赛道上运用了相似的逻辑。以往购买一颗英伟达 Orin 芯片，需花费整车物料成本的 5%至 8%。而自研芯片之后，单车能够降低成本超过一万元，并且打通了“芯片 - 算法 - 数据”这一重要的护城河。

李斌曾说：“坚决投入的前提是要有成本控制力。”这本质上与 IBM“用短期成本换长期壁垒”的生存哲学是相契合的。两家企业都在向人们证明：对于科技公司而言，其较量从单纯的技术比拼这一方面，已经升级为“造血”与“输血”在效率上的平衡。

不再“头铁”，李斌带头抠成本

这种效率革命在蔚来内部发生了，同时也向外辐射到了供应链和销售终端。

供应链对于科技公司而言是至关重要的，如同华为从 IBM 那里所汲取的经验那样：“供应链并非仅仅是后勤部门，它更是利润的二次生产环节”。然而，真正意义上的供应链变革，并非仅仅通过召开会议就能够得以推进的，而是需要老板亲自带头深入到业务当中去。

有媒体揭露，近期李斌亲自来到电池等核心零部件的谈判现场，他甚至会留意周销量的情况，还会带领供应链团队去调整采购的节奏。这使人们联想到，马斯克在 2018 年睡在工厂里紧盯产能的情景，以及何小鹏花费 9 个月的时间查清钢材成本的场景。

二十多年前郭士纳在 IBM 的举措与现在如出一辙。这位空降的 CEO 首先对臃肿的供应链体系动刀，甚至连核心部件的季度交付数据都要亲自去签字，从而彻底打破了 IBM“技术部门主导供应链”这一传统。

这些掌舵者证明了：一家公司实质性地提高效率，通常是从管理者开始行动那一刻开始的。当公司的最高领导者亲自参与，公司才能够从依靠大量资源堆砌的粗放型模式，转变为对成本进行精细化的控制。

李斌参考立讯精密的“一百万倍成本思维”，要求蔚来的所有成本支出都要乘以一百万倍来思考其是否合理。他说：“如果一辆车能够节省 100 块钱，将这 100 块钱乘以一百万倍，那就是一个亿。”

基于这一思路，蔚来把成本管理团队从采购部分离出来，使其直接向 CFO 进行汇报。并且，任何超出标准的采购单都必须经过特别批准才能立项。同时，连供应商也被纳入了“联合经营报表”体系，以实现成本的透明化。

这些措施使得新平台的座椅成本直接下降了 10%。其主要原因是供应链得到了优化。过去，每一款车都需要定制专属的座椅，而现在改为使用通用骨架来覆盖全系车型。并且，座椅供应商精简到了两家，一家负责蔚来的高端平台，另一家负责大众平台。

IBM 最经典的供应链降本案例为“全球采购大洗牌”。郭士纳设立了“全球采购部”，把原本分散在各个地方的采购权集中到总部，由总部统一进行管理。将全球的需求整合起来，打包成超级订单，仅在 1995 年这一年就节省了 15 亿美元。

李斌曾说：“要坚决投入，这需要很高的成本控制能力。”无论是蔚来还是 IBM，真正的高手都会将省钱能力融入到基因之中。当企业既能够清晰地计算出供应链的每一分钱，又能够应对销售端的瞬息万变，才算是通过了效率这一关。

蔚来的销售过去给外界留下的印象如同奢侈品店的管家。例如，当你进入店铺进行试驾时，他们能够陪伴你谈论长达三小时的用户体验，而达成交易反倒成为了次要的事情。

这种“与用户做朋友”的模式，在新能源汽车渗透率较低之时，能够凭借圈层进行传播。然而如今的市场已演变成红海，蔚来也随之进行了调整：削减了试驾量以及电话量这些“过程性指标”，创设出“需求 3 分钟予以响应”的直通机制，每位销售都肩负着转化率 KPI。

这套打法与 IBM 当年打造“销售铁军”的思路相近。当年 IBM 的销售团队有一个很厉害的招数，那就是紧紧盯住客户的需求。他们甚至将打印机耗材都采用了订阅制，只要客户多印一张纸，IBM 就能赚到钱。

说到底，再好的服务，最终都要通过订单数和利润表来体现。在新能源这个领域，企业竞争到最后就比拼两件事：其一，能否将每个业务环节的水分挤出（做到极致的降本增效）；其二，能否将客户关系转化为自来水管道（形成持续的现金流）。

蔚来还有三张手牌

商业史上的深度转型往往遵循“慢火效应”。

IBM剥离硬件业务后，软件服务利润率经历了从-3%到+9%的提升，这一过程用了 5 年时间。云计算转型花费了 10 年时间，才重新回到行业第一梯队。当前，投入 12 年的 AI 转型仍处于攻坚阶段。IBM 目前拥有超过 2300 亿美元的市值，在全球科技版图中扮演着关键角色。

蔚来的变革已取得部分成效，当下最为紧要的是按时实现盈利。2024 年三季度财报会上，李斌向外界透露的盈利时间为 2026 年，然而他在内部表明，会努力在 2025 年第四季度达成单季度盈利。

李斌敢将盈利死限提前，一方面是为了照顾资本市场的情绪，另一方面是要倒逼组织进行深度变革，同时也是因为他手中还握着三张能够兑现的牌。

蔚来将市场切成了三层蛋糕，分别是高端、中端和入门；第一张牌是矩阵牌。

主品牌定位在 30 万以上的高端市场，其中 ES6 和 ET5 的销量占比超过 75%，主要致力于获取利润；乐道品牌切入 15 万到 30 万的主流市场，其首款车型 L60 在 2024 年 12 月的交付量突破了一万，主要用于贡献销量；萤火虫品牌覆盖 10 万到 20 万的年轻市场，计划在 2025 年 4 月实现量产交付，主要是冲击规模。

这三个品牌的定位存在差异，然而实际上它们是基于同一张网。高端车型 ET9 的 900V 高压平台技术被直接下放到了乐道新车；乐道 L60 与蔚来共同使用 F2 工厂的生产线，并且有 80%的零部件是通用的。

通俗来讲，这三个品牌进行的是“接力赛”。首先，蔚来将最昂贵的黑科技在高端车型上实现回本，之后逐步向下投放；接着，乐道利用这些现成技术，节省了大量的造车成本，然后用销量为萤火虫的发展铺平道路；等到萤火虫的产量提升起来后，又能够促使供应链降低价格。就这样，通过不断地推进，把这门生意做通了。

第二张牌是技术牌。蔚来投入了 400 多亿研发费，并且将这些费用投入到了全栈自研体系中。

这套体系可拆为四大块拼图。其一为操作系统，即 SkyOS 天枢，它就如同给车装上了安卓系统；其二为硬件，是神玑 NX9031 芯片，犹如给车安装了大脑；其三是电池与换电；其四是智能驾驶全自控，涵盖从摄像头、激光雷达到算法。

传统车企造车的方式如同组装电脑，即 CPU 采用 Intel，显卡采用英伟达，系统使用 Windows。而蔚来则直接效仿苹果，致力于搞软硬一体。目前，蔚来是全球范围内唯一一家能够实现“芯片+操作系统”全自研的车企。

商业化速度较快且面临外部竞争，这是最大的风险。蔚来需要依靠规模化，例如乐道品牌和萤火虫品牌，同时也需要依靠生态开放，像换电联盟来突破困境。

好在，蔚来开始找到一些方法了。比如，全国有 3000 多座换电站。这些换电站单站每天能够赚取两份钱，白天可以收取车主的服务费，每度电能赚取 9 毛钱的差价；晚上则能当作“虚拟电厂”，利用峰谷电价的差异，每度电可以赚取 1.2 元。

头部站点实现单站盈利之后，蔚来当下正在重点布局高流量地段。同时，它在动态调整服务费价格。并且，宁德时代等盟友加入，起到了摊薄成本的作用。由此估计，会有更多站点转为盈利。

第三张牌：用户牌——蔚来车主可能是车圈最疯狂的“自来水”。

别的品牌都在通过砸钱来打广告，而蔚来的用户已经主动地充当起了销售的角色。从多方面的数据可以验证得出，在现在的情况中，10 辆蔚来的新车里，至少有 6 辆是由老用户推荐而来的。这个比例在汽车领域当中绝对是其核心竞争力的其中之一。

车主为何愿意用自己的信用为品牌作担保呢？一方面是因为“得实惠”，比如推荐好友买车可以换取积分、换取充电额度；另一方面是因为看中了 3 分钟换电技术的便捷性，这样可以少操些心，同时也看中了活跃的高端社区，在其中能有面子。

别人卖车是“一锤子买卖”，而相比之下，蔚来拥有用户资产。这种玩法带来了实际的收益，前期通过服务打造口碑，后期用户会自动带来新客户和收入。蔚来凭借“老带新”的方式，将获客成本降低到 4200 元/辆，而行业平均水平是 7000 元。NIO Life 商城一年的收入为 30 亿，平均每人额外贡献 3000 元收入。

车圈竞争变得极为激烈，蔚来的销售考核开始转向转化率。其本质一方面是要保留老车主到牛屋喝咖啡的那种场面，另一方面是要让更多的消费者明白“花 50 万购买的不只是车，更是社交资源”这一价值逻辑。而这将决定蔚来的用户护城河能否拓展到大众市场。

结语

蔚来正面临着一场竞争突围，这场突围既要顾及面子又要注重里子：既要维持高端的调性，又要在规模上实现增长；既要投入建设换电站，又要对亏损进行控制。

蔚来手中持有的牌面状况比当年的特斯拉要好很多。其现金储备较为充足，截至 2024 年三季度末，拥有 422 亿现金。并且毛利率回升速度较快，在 2024 年三季度，毛利率回升至 13.1%。

关键在于，三张底牌的打法很有章法：通过多品牌来冲击销量，以此养活核心技术；技术进行迭代，进而反过来提升用户体验；用户的黏性又会带来新客户的循环。

蔚来在 Q4 能否盈利，关键在于以下三步棋能否同步走好：一是进行刀刃向内的组织变革；二是让乐道和萤火虫这两个新品牌快速实现上量；三是加快换电网络的商业化速度。

其实资本市场应换个角度看待蔚来。蔚来一直以来有两个优势，一是用互联网思维来对待用户，二是用能源公司的眼光去布局基建。如今这家公司开始运用制造业思维进行算账和打仗，其赢面或许比许多人想象的要大很多。这场仗不但与蔚来自身相关，还将对 30 万-50 万元的高端市场游戏规则产生影响。

*题图来源于蔚来官方微博。