鞍山钢铁选派干部赴朝阳钢铁挂职，总结交流促改革推进

为全面执行谭成旭董事长关于学习朝阳钢铁改革经验的指示要求，以及鞍钢集团经济活动分析会的会议精神，确保“十项举措”得到切实执行，自2020年5月起，鞍山钢铁党委决定分三批次选派30名领导干部前往朝阳钢铁进行挂职锻炼，遵循“一厂学习一厂，一部学习一部”的原则，旨在加强对标管理，提升工作水平，同时促进年轻干部的培养与锻炼，进而推动朝阳钢铁的先进经验在全公司范围内的学习和推广。首批10名挂职人员已完成挂职任务，现已重返各自岗位。在6月17日，鞍山钢铁党委精心组织了一场朝阳钢铁挂职干部的座谈会。会上，对首批挂职工作进行了全面总结与交流，同时，及时了解了挂职干部的学习与思想动态，以确保后续挂职工作能够高效有序地进行。

为深化朝阳钢铁改革经验的提炼、总结与推广，增强交流学习的广度，更好地共享公司改革成效，加速推进改革进程，特此发表鞍山钢铁部分挂职干部的学习心得摘要。这些摘要展现了他们在朝阳钢铁的所见所闻、感悟所得及建议，旨在进一步吸收借鉴朝阳钢铁的改革经验和做法。同时，我们正落实公司针对复杂形势所采取的各项措施，通过切实可行的改革举措和成果，认真执行党中央关于深化国有企业改革的决策和指示，以及谭成旭董事长的相关批示，努力推动企业从生产型向市场经营型转变，力争成为国企改革创新的先锋。

变革创新 求真务实

鞍钢股份冷轧厂副厂长 孙晓宇

朝阳钢铁持之以恒地深化内部改革，不断推动成本结构的优化，由此取得了显著的成绩。这一实践充分表明，改革举措是企业迈向高质量发展的核心策略和强大驱动力。

一、用第三只眼睛看朝阳钢铁深化改革带来的启示

感受一：高效协同——“真干事”。

朝阳钢铁党委工作会议随时召开，让决策跑赢时间。只需下楼一趟，即可获取紧急备用部件，经与部门领导沟通并迅速完成审批，5日内即可完成配送；打破部门壁垒，各团队集中精力追求经营目标，“两头抓、中间控”——降低采购成本、提高销售业绩，中间的成本核算如同血液般贯穿于采购、生产、财务、销售等各个环节，紧密相连，反应迅速。

启示在于，一旦自上而下的行政指令转化为个体自觉的职责行动，必然能够唤起难以预料的巨大潜能。

感受二：优胜劣汰——“能干事”。

在学习的那个阶段，恰逢朝阳钢铁全面展开竞聘活动，我深刻体会到了其三项制度改革的强大力度、广泛度和深入程度，"能者上，庸者下"已不再是空洞的口号。公司打破了学历、经历、岗位层级等方面的诸多限制，实施了跨层级选拔机制和双轨制。消除资历等级的束缚，消除身份的壁垒，将身份管理转变为岗位管理（一线员工得以晋升至管理和技术岗位，班组中的不良行为者将无处遁形）；打破单一业务范围的界限，根据工作内容构建业务板块，全体部门成员齐心协力，公司内部广泛选拔人才。

启示在于，若能将优化工作从单纯的人员层面拓展至源头，即对需求进行优化，确保责任与岗位需求相匹配，那么必然能够显著提升企业内部的生机与活力。

感受三：顶层设计——“可干事”。

朝阳钢铁的领导层反复强调，应具备“披荆斩棘，跨过障碍”的胆识和“勇士断臂，自我革新”的决心，积极投身于改革事业。他们根据企业具体情况，制定了一套切实可行的战略规划及相应的制度保障措施，并且运用辩证法妥善应对改革、发展、稳定过程中的各种潜在风险。朝阳钢铁以“三个回归”为基础，构建了市场化机制和契约化管理的完整经营主体，并设立了“六个支撑”制度体系——该体系旨在构建高效运作的平台。通过实施用人、用工及分配等三项制度改革，公司深入挖掘员工潜力，为契约化管理提供了强有力的运行动力。一支充满活力的员工队伍，正推动着这一完整的经营主体在高效运作平台上发挥其最大效用。

启示在于，企业应自主作出经营决策，实现逐级授权，以此缩短决策的“反应时间”，从而必将有效激发企业的经营潜能与成长动力。

感受四：长效机制——“干成事”。

朝阳钢铁在这次疫情中，其改革成效为何能经受考验，实现生产经营逆势增长，超越市场平均水平？我的研究结果表明，该体系秉持“组织架构简化、流程效率提升、资源利用最大化”的基本理念，打造了一个以“一个核心大脑”为指挥中枢的网络化、分布式经营架构。通过打造采购、营销、运营、运行、成本五大中心，紧扣“授权、同利”两大核心要素，确保微观主体充满活力，运营机制高效运作，市场驱动产生显著效益，最终形成现场与市场高效协同、快速响应的一体化管控模式。

启示在于“兵无常势，水无常形”，我坚信世间并无绝对最优的公司治理模式，唯有契合自身需求的方为最佳。唯有当企业深入理解现场与市场的互动，持续提升自身的竞争力、管控力和抗风险能力，同时构建起具有鲜明个性的现代企业制度，方能充分展现其旺盛的生命力。

二、冷轧厂借鉴朝阳钢铁改革经验的探索

第一、三项制度改革方面。

在接下来的阶段，需根据自身岗位的具体情况，参考朝阳钢铁的卓越管理做法，尝试实施“总厂直接管理现场”的管理模式，实现权力下放和重心下移，消除分厂与作业区之间的行政界限，重新构建基于业务职能的管理体系；同时，研究“去行政化”及“双轨制”的选拔机制，消除身份壁垒，让努力奉献的人无上限，让懒惰平庸者失去庇护；此外，还需探索拓宽分流途径，构建从单一员工流动向与社会化、专业化相结合的双向流动的局域试点，打破僵化的内部用工与外部用工的界限。

第二、市场化运营方面。

朝阳钢铁的成功案例为我们揭示了“精耕细作”的实用策略，在接下来的工作中，我们将结合冷轧厂的实际情况，着手以下几项任务：首先，以提升资源利用效率为目标，构建“统一、细致”的生产体系；这包括以降低物流量为目标的库存管理体系，以集中排产为要点的生产计划管理体系，以及以合同产线精确匹配为特点的高效生产模式。二是推动成本控制从线下向线上迁移，将“模拟预测”模式转变为“精准实战”，逐步构建智能化系统分析平台。这样，原本“无形”的市场信息将转化为“有形”的操作现场。三是深入分析质量成本中的各个关键因素，严格限定公差范围，量化评估标准，确保全过程的有效管控。第四点，公司致力于市场定位，凭借“北斗望月，面朝大海”的营销战略布局，不断强化罩式炉产品的成本竞争力，以稳固其在行业中的领先地位；同时，提高汽车及家电产品的实物品质，以拓宽市场份额；在镀层钢板领域，坚守六条生产线的产品定位，增强盈利水平；而在彩涂业务上，持续拓展国内家电和建筑材料的销售市场，力求实现由亏损转为盈利。

你有所感悟，我已付诸实践！这成为了我在朝阳钢铁学习过程中的深切体会，在改革浪潮中，知行合一显得尤为珍贵。面对企业“坚守底线、确保生存、谋求发展”的紧要关头，若我们只是口头上喊口号，实际行动却不到位，那将使我们每个人都深感羞愧。在迈向未来的征途中，我深刻领悟到必须加快更新思想观念、革新思维模式、改进工作方法、改变工作态度，秉持改革创新的精神、紧跟时代步伐，不断自我提升、自我成长，应对变化，将危机转化为机遇、迎难而上，致力于将冷轧厂打造为行业内最具竞争力的优质基地，为鞍山钢铁的高质量发展贡献自己的智慧和力量。

解放思想 顺“市”而为

降本提效战危机

鞍钢股份制造管理部副总经理 谷春阳

谭成旭董事长在针对《借力改革促进高质量发展 朝阳钢铁一季度生产经营实现开门红》的批示中提到，尽管同样遭受疫情冲击，但朝阳钢铁一季度生产经营却实现了逆势增长，超越了市场平均水平……这背后的关键原因，在于朝阳钢铁始终如一地深化内部改革，并不断推动成本结构的优化。

一、顺“市”而为，市场化意识的淬炼

朝阳钢铁直面生存与发展的压力，毅然推进市场化改革进程，积极与外部市场接轨，同时内部构建模拟市场环境，全体员工深入市场实践，市场意识深入人心，操作手法灵活高效。

坚持将市场作为现场发展的动力，使现场能够灵活适应市场变化，这体现了朝阳钢铁对市场认知的深刻理解和实践行动。

其核心特征在于，依据市场预测来制定生产经营计划，根据市场变化灵活调整运营策略，现场与市场同步，生产过程中勇于探索和创新，力求达到降低成本的目的。

不执著于无法更改之事，专注于可以调整的部分，这体现了朝阳钢铁面对激烈市场竞争时的务实态度和坚定信心。

通过压库利库来减少风险与费用，实现原燃料无需冬季储存且库存保持在低水平；面对市场波动，坚持目标不调整，通过降低成本来填补利润空缺；依据不同区域的价格变动来调整资源的分配量，从而确保收益达到最高。

思考：朝阳钢铁市场化经营改革取得成功的原因。

观念的更新是关键所在。朝阳钢铁公司根除“依赖、等待、索取”的旧有思维，实现了思想上的变革，这一转变为企业深化改革、创新发展以及积极融入市场打下了坚实的思想根基。

战略选择至关重要。朝阳钢铁精准定位，致力于“构建机制灵活且高效、在成本上具有强大竞争力的钢铁生产基地”，其执行路线明确，方法恰当，唯有如此，方能实现显著成效。

确保管理得当至关重要。公司的管理结构呈扁平化，各层级之间的界限分明，职责划分清晰，管理措施落实到位，确保了各个层面都能切实履行守护职责、承担管理责任、实现责任到位。

二、解放思想，成本变革的铸就

朝阳钢铁在解放思想、敢于创新突破的过程中，形成了推进成本变革的正确理念，拥有详尽的策划计划和周密的执行步骤。

1.成本变革需要有正确的指导思想。

朝阳钢铁坚定不移地执行着精益生产的理念，首先注重生产流程的流畅与均衡，力求消除任何不必要的等待；其次，通过“拉动式”生产模式，确保生产活动与市场需求保持一致；再者，致力于削减不必要的环节，提升产品价值；最后，不断追求进步，不断完善各项措施。

2.成本变革需要系统设计与贯彻落实。

朝阳钢铁不仅描绘了成本改革的规划，更重要的是，它敢于正视挑战，秉持着铁一般的决心和坚定不移的执行力，始终如一地将这一规划付诸实施。

思考：推进成本变革的路径。

成本源于实际操作，因此成本控制的重心应放在现场。同时，我们需不懈探索创新，稳步推进工作，实现持续进步。

成本的形成与组织紧密相关。在生产过程中，对组织结构的优化是降低成本、提高效益的关键途径。若追求精益生产，可能会在产量、成本、效率等方面产生一定的偏差，因此需要对相关指标进行持续监控、评估，并进行必要的优化与调整。

成本的形成源于设计过程。首先，成本管控设计通过将成本的前期预测、后期反馈、核算以及决策功能相互融合，构建了一个完整的成本控制闭环系统，以此来评估系统和工序的成本状况。其次，产品和工艺设计的核心目标是确保符合性，任何超出必要范围的元素都将产生额外的成本。

成本的形成源于系统的管理。在成本控制方面，我们必须树立起全面、系统的观念，不仅要关注单一工序的成本，更要从整体角度出发，着眼于提升整体的经济效益。

成本源自技术创新。科技创新不仅为企业发展提供了源源不断的动力，而且是进行成本控制的关键手段。成本控制并无固定终点，它与技术发展同步前进，两者相互促进，共同构成了降低成本、提高效率的强大合力。

三、上下同欲，企业活力的迸发

朝阳钢铁实施“授权与利益共享”机制，从源头上提升了企业生机，使得员工普遍拥有强烈的团队荣誉感和归属感，他们乐意向企业共同发展。

思考：上下同欲者胜，风雨同舟者兴。

方向一致，频率相合。在明确形势、达成共识、统一思想的前提下，朝阳钢铁实施了市场化的经营改革，激发了员工的斗志，为企业的高质量发展注入了强大的精神活力。

队伍素质高强，执行力强。企业的发展离不开职工群众的全力支持，因为人是生产力中的核心因素。构建一支作风过硬的团队，这是企业稳健发展的基石所在。

朝阳钢铁的变革源于被迫，它曾面临生死攸关的考验，展现了敢于向死而生的胆识；如今，它更怀有主动寻求自我完善和自我更新的强烈愿望与需求。

四、学习感悟及个人努力方向

遭遇难题时我们该如何应对？是选择满足于现状、停滞不前，还是勇于革新、积极变革？是抱怨命运、逃避责任，还是勇敢面对挑战、保持昂扬的斗志？

潮水平静，两岸显得更加宽阔，风势正好，帆船高高扬起。然而，最大的挑战源自于我们自身，最大的对手同样也是我们自身。唯有深刻意识到这一点，并彻底更新我们的认识和观念，不断努力奋进，我们才能在未来的道路上取得胜利。

1.坚持学习，与时俱进，践行认知能力变革。

学习代表着一种心态。我们应持之以恒地在职场中汲取知识，于岗位实践中磨砺自己，借助丰富的知识与技能来武装自己，从而提升应对各类挑战的能力，以更好地适应企业变革与发展的需求。

2.敢于创新，勇于突破，践行思维习惯变革。

创新代表着一种信念。我们不应以客观条件为借口，而应专注于主观能动性，秉持着任何事物皆可创新、任何角落皆可创新、任何时刻皆可创新的观念，将这种创新精神贯穿于工作的全过程，使其成为攻克各类难题的核心动力。

3.担当责任，恪尽职守，践行知行合一变革。

责任担当，既在逆境中显现出勇敢面对、勇于承担的精神，又在日常工作中展现出对岗位的执着与坚守，将职业视为事业，全身心投入其中，贡献自己的力量。

4.追求卓越，精益求精，践行工作质量变革。

追求卓越是我们的目标。应当将严谨细致化为日常习惯，将追求完美设定为奋斗方向，始终将不断进步、追求卓越融入思想，体现在行动中，敢于面对并突破现状，不懈地超越自我。

正因为困难重重，才更能彰显我们的勇敢和坚定；唯有经过磨砺，才能成就非凡的玉石。在当前严峻的市场形势下，我们必须认清现实，摒弃不切实际的幻想，汲取朝阳钢铁的进取精神，秉承福建三钢的“三闻”精神，激发投身事业和创业的热情，严格执行集团公司的“十项举措”，全力以赴实现“一守两清三控四确保”的工作目标，为公司2020年各项任务的全面完成而努力拼搏！

增强改革魄力 激发“活力因子”

鞍山钢铁党委组织部

领导人员管理处高级经理

刘旭东

朝阳钢铁在创新谋事、大气做事、精细管事、责任成事方面的理念和实践，让我深受感动，深受启发，也极大地激发了我的工作热情。这些理念和实践对于我们鞍山钢铁在应对危机、坚守底线的关键战役中，争做先锋、树立榜样，起到了至关重要的指导作用。

拓宽视野，激发思维革新。在缺乏技术积累、地域优势以及实战经验的情况下，昔日的种种“缺乏”并未束缚朝阳钢铁人的思维。在挂职期间，对朝阳钢铁的深入探究让我获得了四点深刻感悟：首先，是勇于创新，敢于实践、勇于承担责任。朝阳钢铁勇于跨越干部与工人之间的界限，将“身份管理”转变为“岗位管理”，实现全员公平竞争上岗，摒弃了干部、工人身份的“旧观念”。公司大胆简化准入门槛，摒弃论资排辈的传统做法，为广大员工创造了更多竞争机会，并激励各岗位上的竞争达到充分状态。敢于将选聘权下放，坚守党的干部和人才管理原则，从公司到工厂，再到班组，逐级下放选聘权限，确保“辛勤劳动者”享有提名及一票否决的权力，从而营造出一种“不论身份、不论级别，唯岗位、唯贡献”的市场化环境。其次，追求“精”字当头，实现精准定位和精益管理。朝阳钢铁致力于建设一个机制灵活、运作高效、成本优势明显的钢铁生产基地，始终坚持精益生产的原则，不断完善拉动式物流体系与紧密平衡的生产线，同时遵循“在单工序上增加附加值，在全流程中减少浪费”以及“提升目标值，缩小公差范围”的精益生产策略，全力推动成本结构的优化与变革。政府部门推行“大部门制”改革，精简内部科室设置，部门领导直接对全体员工负责；基层机构取消机关科室和作业区，直接指挥生产前线，简化中间步骤，缩短决策周期。其次，强调“迅速”，要求快速做出反应和决策。朝阳钢铁根据市场变化灵活调整策略，顺应市场趋势，抓住市场机遇，实现现场与市场的“细胞级”紧密对接，赋予前线指挥人员更大的决策权限。密切关注市场价格的波动，致力于寻找成本最低的炉料和保持最低的库存水平，进口的粉矿和地精矿的采购价格分别低于62%和65%的普氏指数。通过经营建模作为核心，我们坚持市场引导现场运作，使现场能够灵活适应市场变化，动态调整成本目标和应对策略，确保及时纠正偏差。此外，强调“同”的重要性，即上下齐心协力，共同追求利益最大化。市场化改革关系到每一位职工，不存在旁观者。朝阳钢铁在市场化改革的浪潮中，紧紧抓住利益共享这一核心要素，构建起利益共享的共同体。员工与企业携手共创，共同分享成果，实现了从被动到主动的转变，从被动领取工资到主动争取收入。公司深化了经营层承包制、全员绩效考核和项目激励机制，有效激发了员工的创新活力。在经营层方面，将承包指标与预算管理相结合，确保效益最大化；而在执行层，则将绩效与收入挂钩，严格把控过程，确保效率与水平不滑坡。清晰界定降低成本的关键和难点，将问题转化为项目，强化创新与利益的结合，依据财务报表对创新项目团队进行定向激励，以100倍于1的比例，在一季度内对员工创新成果进行奖励，金额高达近百万元，从而实现企业成本降低与员工收入增加的双赢局面。

汲取他山之石，我们增强了改革的信念。在挂职学习的过程中，我们学到的不仅是思想和方法，更是对改革的信心。这种信心首先体现在敢于率先行动的勇气上。例如，朝阳钢铁在市场化改革2.0版本中，探索出了新的发展路径，开创了崭新的历史篇章。基层单位拥有自主决定人员选拔、薪酬发放、物资购置以及副产品销售等权限，并能够自主进行经营活动；而机关部门则负责制定规划、提供服务和进行后期评估，同时还将相关业务人员以及管理职能下放到基层单位，以加强基层的经营力度。此外，还需要具备系统性的规划能力。在市场化改革的进程中，我们面临的是要么是难以啃的“硬骨头”，要么是烫手的“山芋”，朝阳钢铁的领导班子亲自带领团队，勇敢地面对这些压力巨大、挑战繁多的改革任务。朝阳钢铁明确了改革的方向，实施了经营模式优化、成本结构优化、利益共享创新等关键措施，形成了一系列改革的联动策略。针对构建两大体系、下放六项决策权、实现全员竞聘等核心任务，全面分析了各种可能因素，进行了前瞻性的预测，对改革整体方案进行了周密推演，依法依规协调推进，保障改革进程按既定计划平稳有序。第三，秉持市场引领的原则。市场上的情况是普遍一致的，然而各方的努力程度却各不相同，二者之间的差异主要体现在对市场和现场之间关系的处理方式上。在朝阳钢铁的改革计划中，“市场”一词频繁出现，他们把市场化运作模式作为改革的主导线索，始终如一。他们提出了“不执着于无法改变的事物，专注于可以改变的部分”的口号，坚持市场导向的原则，顺应市场动态，不对价格下跌、产量减少等负面因素纠结；坚持既定目标，主动调整自身，积极与优秀的民营企业进行对标，善于吸取他们的先进经验，形成了“所有成本都有降低的可能，成本降低没有极限”的广泛共识。

学习知识要将其应用于实践，以此激发内在的发展动力。习总书记强调，改革往往因问题而催生，并在解决这些问题的过程中不断深入，这可以理解为“发展提出问题，改革提供答案”。本年度公司安排的综合改革重点任务，正是针对影响高质量发展的关键问题，以实际行动去解决。

明确方向之后，领导干部的作用至关重要。在改革发展的关键阶段，企业面临的最大挑战往往是干部能力不足的问题。同时，若干部缺乏危机感，这将成为企业面临的最大风险；干部职责的缺失，则可能对企业构成最大的威胁。回到各自的岗位后，以下几项工作可在未来逐步推进：

首先，需试点推出离职特设政策。在鞍山钢铁的部分基层单位，由于C、B级岗位的年轻干部配置存在一定难度，且受到编制限制较大，迫切需要解决干部配置与岗位短缺之间的矛盾。除了实施常规措施，还可在部分亟需深化改革的单位尝试制定针对C、B级岗位人员从事特定工作的政策。该政策旨在激励符合“法五”条件的C、B级岗位人员提前离职，投身于行业调研、技术攻关等专项任务。为年轻干部拓展发展平台，增加他们的工作责任。同时，要迅速推广职业经理人管理模式。尽管鞍山钢铁已构建起市场化的管理运作体系，然而，其内部人力资源的潜力尚未得到充分释放，主要症结在于尚未建立起利益共享的机制。经理层级的职业经理人在法人治理体系中扮演着关键角色，他们既是法人治理与企业内部各职能部门之间的桥梁，也是推动经理层级市场化改革的关键力量。这样的改革不仅能够激发自上而下的变革动力，还能向下传导，形成一股持续的变革推力。因此，实施经理层级职业经理人制度，可以说是引领企业全面变革的核心动力。借助这一高层级的变革，企业能够全面提升市场化管理水平。同步构建与职业经理人制度相匹配的管理理念及制度实施的环境，塑造出一种上下齐心协力、责任相互传递的机制。此外，还需构建一套针对年轻干部的实战化培训体系。因为年轻干部只有在面对具有挑战性的工作压力时，才能实现快速成长。为此，可以尝试设计一套以“战场模式”为基础的实战化培养方案，将培训过程转变为一种充满挑战和压力的工作环境，以此对年轻干部进行训练。另外，我们将年轻干部中的重点培养对象集结成一支“战略蓝军”，他们的职责在于积极挑战“红军”所设定的战略及行动策略，挖掘“红军”的短板和缺陷，并探讨如何在未来击败“红军”。第四点，我们致力于探索构建外派干部的管理机制。鞍山钢铁集团已在鲅鱼圈、朝阳、莆田、广州等地设立了多个外地生产基地，因此，外派干部队伍的建设显得尤为关键。需逐步深入研究和逐步构建一套涵盖选拔优秀、关怀激励、快速培养以及有序回归等环节的外派人员全方位管理机制，同时，要全面统筹公司内部的岗位资源，确保外派人员回归后的安置工作既合理又井然有序。任期即将结束之际，需充分考虑岗位需求、绩效标准、个人意向等多方面因素，全力推进外派人员完成任务后的返岗准备工作。同时，拟定相应的措施和保障机制，旨在构建一支团结协作、步调一致，共同追求目标的驻外工作集体。

蹚出新路子 书写新篇章

起步高质量发展

鞍钢股份炼焦总厂电气首席工程师 赵锋

在朝阳钢铁焦化厂进行了一个月的挂职锻炼后，我深刻体会到了朝阳钢铁深化改革、让企业重获生机的坚定意志，目睹了企业在改革中发生的显著变革，深刻认识到改革是一个持续的过程，而非终点；只有不断改革，才能不断进步，只有不断创新，才能变得更加强大，只有坚持改革与创新，才能在竞争中脱颖而出。

一、朝阳钢铁改革历程

自2010年投产以来，公司连续多年陷入亏损困境，尤其是2015年，朝阳钢铁似乎已濒临“生死存亡”的边缘。在面临生死攸关的抉择时，朝阳钢铁果断选择了“自救”之路。2016年初，公司遵循“简化流程、精简机构、放权赋能、激发活力”的深化改革总体方针，在朝阳钢铁开展了契约化承包经营的试点工作。这一变革带来了压力的传递，提升了动力，激发了活力，使得当年公司便实现了9110万元的盈利。

2020年，朝阳钢铁不断推进市场化改革进程，成功抵御了市场和疫情的双重挑战。以高质量发展为战略核心，公司通过自我革新，实现了跨越式发展。一季度，公司各项业务取得了显著成绩，持续向“双跑赢”目标发起冲击，核心竞争力显著增强。“十年磨一剑”的理念在朝阳钢铁得到了生动体现。

二、朝阳钢铁改革的体会和感受

2.0版本的改革构想旨在将改革推向更深层次，此次改革提升的焦点并非裁员分流，而是让市场在资源配置方面的作用更加深入管控体系，同时让市场动态调节的功能在运营体系中得到固化。此外，将“两个市场化体系”作为改革提升的总结与依托，旨在实现内部模拟市场与外部市场对接，全力推动市场化改革的升级进程。

1.打造市场化管控体系，增动力、激活力。

一是市场经营改革，充分体现“授权”。

改革彰显了持续实施分类授权、分级管理的原则，实现了对权力资源的重新配置。基层单位正逐步从“执行者”的角色转变为“经营者”，而机关部门则正从“管理者”的角色转向“服务者”。

赋予基层更多权限，意味着让那些辛勤劳作的人们拥有更广阔的自主决策权和选择余地，实现权责相称，责任界限清晰。加强基层单位的自主经营能力，将经营重点下移，让机关业务人员兼任职务进入生产一线，使基层单位重新成为经营的核心，煤炭采购供应焦化厂，矿石采购供应炼铁厂，机关部门负责系统的管理、后续评估和评审工作，构建起一个分布式的经营决策网络。

二是选人用人改革，持续优化队伍。

此次挂职正值全员竞聘之际，改革致力于精简机构，调整职能，推行扁平化管理模式。焦化厂管理人员和技术干部总数仅剩16人，使得岗位变得尤为珍贵，员工得以实现合理流动。同时，拓宽了分流途径，并新增了三项安置措施，使部分员工拥有更多选择机会。此举旨在从内心深处赢得大家对改革的认同，确保改革能够稳固推进并顺利实施。焦化厂内洋溢着生机与活力，充满着干劲，让人深切体会到了“赵洪武式一专多能”带来的高效率工作状态。

改革充分彰显了选拔人才的坚定原则，通过打破壁垒，增强竞争力度，使得“年轻一代”“有才能之人”得以参与竞争，勇于参与竞争，从而迅速成长，彻底消除身份限制。1989年出生的马俊尧让我深刻体会到一股充满活力、奋发向上的力量。在此次竞聘中，他成功从工区长职位晋升为朝阳钢铁公司最年轻的厂长助理。像小马这样的年轻人，不仅为朝阳钢铁注入了新的生机，还带来了积极向上的变革。

三是薪酬分配改革，实现“创新+同利”。

构建以市场化的按劳分配体系为核心，对劳动、技术及管理等多种生产要素按照其贡献程度参与薪酬的分配。同时，加强目标导向、超额完成和创新型三种激励手段的运用，激发员工的内在动力，提升员工对企业目标的认同感。将成本变革的精益方法转化为具体项目，推动有组织的创新活动，通过创新寻求突破。

增强目标驱动力，将企业全局目标分解至班组，通过承包制和绩效管理逐级细化，每个层级努力实现个人目标，这正是企业达成既定目标的关键路径。设立超量激励机制，构建超量效益分配体系，分设三个级别，采用目标值和挑战值两个梯度，确保全体员工共同参与并共享成果，实现员工收入与企业效益的高度关联。加强创新动力，聚焦关键点和难题，分配任务，大家勇挑重担，全面激发全体员工的降本创新潜力，持续提升企业的创新实力和可持续发展能力。

2.打造市场化运营体系，接市场、重管控。

朝阳钢铁的改革与升级遵循了由两级集团公司制定的顶层规划，旨在引导企业从生产导向转变为经营导向，从现场导向转变为市场导向，并将核心关注点放在了成本竞争力最为突出的领域。这一转变在以下三个方面尤为显著：

一是优化完善经营建模。

以财务管理为核心，全面覆盖采购、生产和销售环节，并设立配煤、配矿、营销等共计9个专业小组，实现了经营活动的规范化、模块化以及模型化，有效解决了经营活动的规划、管理和评估难题。

在策略规划方面，我们以市场需求为导向，对现场进行季度和年度的长周期压力测试，从而对成本改革提出具体要求；在管理控制层面，我们使现场动态适应市场变化，进行短期效益预测，当价格条件发生变动时启动预测机制，以确保经济活动的稳定运行。在评估环节，我们以周为单位进行铁前工序成本的环比评价；同时，以月和季度为周期对预算执行情况进行综合评估。

二是深入推进成本变革。

遵循精益化、全员参与、严格管理的原则，通过实施“单工序增加”、“全流程减少”的策略，以及提升目标值和缩减公差范围，力求成本变革更加深入和细致，寻求新的突破点，并不断实现水平的提升。持续优化工序匹配，对生产过程中的瓶颈和多余环节进行实时分析，确保各工序之间衔接顺畅，灵活调整目标值公差范围，打造拉动式物流和紧平衡的生产线，使整个系统运作高效；同时，以成本变革推进会议为重要平台，始终坚持“安全、环保、质量、高炉稳定”的基本原则。近期，高炉的生产效率已提升至每天6500吨，创造了历史新高。

三是建立成本转移机制。

经济责任制主要针对工序内部的效率提升，然而，要解决工序间的效率问题，则需借助成本转移机制，同时将流程效率转化为企业实际收益。我们需从效率、质量、事故等三个方面设立评价标准，这些标准将覆盖四厂三中心以及物资采购部和市场营销部这两个创效部门，并在企业内部模拟市场运作。依据市场化的准则，以各个成本核算单位为基础，确立工序效率的临界点，若工序效率超出此临界点，则实施经济责任制的奖励措施；反之，若工序效率未达标准，则启动成本转嫁机制，经济责任制与成本转嫁并行，按一定比例进行考核，以此保障工序之间的顺畅衔接。

三、挂职学习的认识及感悟

这次挂职锻炼让我对工作有了深刻的感悟，未来我打算在以下几个层面不断进步、自我完善：

深入领会“每一种管理策略均为人们提炼的成功宝贵经验，其核心在于是否贴合自身实际并切实付诸实践”的至理名言，在职场中努力实现所学与所用相结合。

不执著于无法更改之事，专注于可以调整的部分，以此深化思想认识、汇聚共识，识别不足、弥补缺陷，增强改革的决心；对照行业标杆，将公司设定的经营目标具体化，深刻理解推动变革和创新、全面提升企业竞争力的必要性。

坚定秉持“所有成本均有降低空间”的理念，摒弃陈旧观念，积极防范风险，控制事故发生，致力于提升体系整体能力，在工序协同、成本控制、安全生产、设备维护等关键领域，着重强化“活力、效率、效益”这三个核心要素。

以炼铁服务为核心，力求生产流程顺畅，保证焦炭质量优良且供应稳定，保障高炉运行稳定。持续深化探索，构建了一套更为科学、全面的炼焦设备管理体系，从而在新的改革与发展阶段抢占先机，把握主动权，为鞍钢的高质量发展提供更大力度的支持。

凤凰涅槃求生存 超越自我谋发展

鞍钢铸钢有限公司副总经理 徐晓林

2015年，朝阳钢铁历经从边缘关停的困境，如今已发展成行业排名靠前的钢铁企业，两次关键的改革举措，推动了公司向机制灵活、效率高、成本竞争力强的钢铁基地目标稳步前行。

一、第一次改革的背景

2015年，金融危机过后，钢铁行业出现了供过于求的现象，导致钢企的主要收入普遍下降。朝阳钢铁连续多年出现亏损，其产品线已经极度扩张，企业面临可能关闭的严峻风险。在如此危急的时刻，鞍钢集团及鞍山钢铁的领导层审时度势，决定通过改革手段来拯救朝阳钢铁。他们首次尝试以契约化手段推动市场化改革，这一举措最终取得了显著成效，帮助朝阳钢铁摆脱困境，生产经营逐步恢复正常。

仔细思考朝阳钢铁第一次改革之所以成功，我有以下几点体会：

鞍钢集团与鞍山钢铁的领导层作出了精准的战略决策，朝阳钢铁的领导层展现了敢于负责的精神，这些因素共同构成了朝阳钢铁首次改革取得胜利的核心要素。

这是一次以保障生存为首要目标的改革举措。为了使朝阳钢铁得以持续运营，并确保所有职工的工作岗位得以保留，鞍钢集团及其鞍山钢铁的领导层决定对朝阳钢铁实施改革，以应对当前的困境。在改革的实际执行阶段，不可避免地会触及到众多相关方的权益，其中一些相关方的合同金额被减少，部分与相关方的合同被完全终止，还有些相关方选择了立即退出。朝阳钢铁在巨大的压力面前不屈不挠，坚持不懈地推动改革，最终实现了持续进步，并赢得了最终的胜利。

采用“承包经营”这一管理模式，依托“简化、瘦身、放权”的基本原则，这些举措构成了朝阳钢铁首次改革得以成功的具体实施策略。

借助契约机制促进市场化的进程，朝阳钢铁的首次变革堪称一场大胆求新、锐意进取的改革；它旨在使朝阳钢铁与顶尖的民营企业钢铁企业尽可能接近。此次改革聚焦于授权，实现了从“输血”到“造血”的转变。这些改革措施促使朝阳钢铁公司全体员工的思想观念发生了根本性的转变，使得管理层不再仅仅是“专注于产量与质量”，而是转变为“既重视产量也关注市场”；同时，也让普通员工从“依赖企业发放工资”的观念转变为“自主赚取收入”，实现了从“被动工作”到“主动参与”的转变。借助鞍山钢铁的“授权”策略，朝阳钢铁实现了自身的“精简”和“瘦身”，从而显著提升了企业的竞争力。

朝阳钢铁首次改革能够取得成功，离不开广大员工的鼎力支持以及其卓越的执行力，这两者构成了改革进程中的一个关键要素。

在面临危机的关键时刻，朝阳钢铁的众多员工深刻理解并认同公司提出的唯有变革方能拯救企业的明智决策。他们坚定信念，踊跃参与，全力支持改革举措。每个人都全力以赴，致力于确保企业的存续，共同推动改革工作得以平稳、迅速、圆满完成。

二、第二次改革的背景

国资委明确了针对2020年国企改革的深化要求，同时，鞍钢集团及其下属的鞍山钢铁公司均进行了相应的顶层设计，并积极推进。

中国钢铁行业面临产能过剩、市场竞争激烈、环保压力持续增强等多重挑战；而朝阳钢铁产量规模不大，提升产能的空间有限，其工艺装备水平相对较低，产品种类较少，附加值不高，同时技术人员和检修人员短缺且流失情况严重，这些不足导致企业核心竞争力较弱，可持续发展能力不足。

朝阳钢铁面临的双重标准要求，促使它不得不开展新一轮的深化改革。这样的改革有望再次取得胜利，我的个人感受总结如下：

改革初期，宣传、动员和组织工作均十分扎实且落实到位；在实施阶段，操作严谨、公正且效率高；同时，绝大多数员工都给予了信任与支持。

在二次深化改革的过程中，朝阳钢铁内部不少员工曾提出质疑：既然公司目前经营状况和发展势头都相当不错，为何还要推进改革？此次改革又能给我们带来哪些益处呢？……对此，朝阳钢铁的各级管理层从外部环境的需求和公司内部发展的需要两个维度，对相关问题进行了详尽的解答。首次改革的成功实施，赢得了广大职工的信赖，并且使他们对二次改革的公正性有了新的认识。正因为如此，二次改革得以顺利进行，效率显著，并且达到了预期的成效。

2.上级公司有授权、朝阳钢铁有办法。

在深化改革的进程中，朝阳钢铁精心策划了一系列具有针对性且切实可行的改革举措。首先，始终坚持以“一以贯之”的原则和市场化的核心机制为主线，既与外部市场紧密对接，又在内部模拟市场运作；其次，紧紧抓住“授权”和“同利”这两个改革的核心环节；再次，聚焦于活力、效率、效益这三个核心要素；最后，妥善处理“改革与稳定”、“授权与管控”、“效率与效益”这三对辩证关系。五是构建“市场化监管架构”与“市场化运作机制”两大体系。这五项改革措施构成了朝阳钢铁二次深化改革取得成功的核心要素。

朝阳钢铁历经两次改革，成功实现了从“浴火重生，凤凰涅槃”到“超越自我，再创辉煌”的蜕变，这使我深刻认识到改革对国有企业的重要性。市场化改革是提升国有企业竞争力的关键途径。要确保改革成功，公司需作出明智决策，基层需采取切实可行、因地制宜的措施，而最关键的则是确保广大职工从中获益。鞍山钢铁的全资子公司——铸钢公司，在今年也必须进行深层次的改革。

三、对铸钢公司发展的一些思考

1.坚决树立“一切成本皆可降”的生产理念。

当前，铸钢生产所依赖的渣钢资源日益减少，生产方式已由过去的完全使用渣钢的电炉冶炼转变为铁水与渣钢的混合冶炼，或是铁水与废钢的联合冶炼。钢包的周转速度显著提升，对钢包整备的承包模式进行了优化，实现了每吨钢材单价降低的目标。

铸钢电炉在生产过程中，电能的消耗比例较大。为了减少电能的浪费，我们采取了一系列措施：一方面，通过精细化管理用能方案；另一方面，构建了厂内的电能监控网络。这样，我们既能收获“西瓜”，也不错过“芝麻”。

推动采购领域的改革进程，参考朝阳钢铁在矿石采购方面的成功模式，逐步扩大废钢的采购范围，精心挑选价格合理且品质上乘的废钢，迅速与市场建立联系，从而在采购环节有效降低成本。

铸钢公司对军工合同有着较大的依赖，为了确保军品合同的生产任务顺利完成，公司可以采取提升民品业务提成比例的策略，以此激发营销团队的积极性，加大力度拓展民品市场，进而逐步减少对军工产品的依赖。

提高设备性能是关键。目前，铸钢公司的电渣炉基本能够满足公司的生产需求。在市场上，其生产能力和设备装备水平具备一定优势。然而，仍存在一些设备隐患，以及部分设备的精度有待提高。为了持续巩固这一领先地位，我认为对电渣重熔设备系统进行升级和改造是必要的，这样我们才能在产能相当的情况下实现质量的最优化，在质量相当的前提下降低成本，从而为满足未来市场需求做好充分准备。

实施梯队构建计划，消除干部与工人身份界限，解决年龄构成偏大的问题，通过选拔和培育新一代人才，确保铸钢公司未来发展的坚实人才基础。

国有企业在追求生存与进步的道路上，必须选择持续改革和创新这一条道路。改革是一个永无止境的过程，而非一个终点。只有不断进行改革，才能不断前进；只有不断创新，才能变得更加强大；只有坚持改革和创新，才能在竞争中脱颖而出。面对同样的市场环境，我们必须根据实际情况采取差异化的策略，坚持实事求是，实施精确的政策，以确保铸钢公司能够实现高质量发展的目标。

务实创新 精益变革

以财务管理为抓手推进

企业高质量发展

鞍山钢铁财务运营部副总经理 由宇

朝阳钢铁依据其独特的生产经营特色，秉持着两个“一以贯之”的原则，不断推进市场化改革的深入，以财务管理为核心，革新管理思维，致力于构建机制灵活且高效、成本竞争力极强的钢铁生产基地，在近年来的发展过程中取得了显著的成果。为贯彻鞍钢集团经济活动分析会议的精神以及谭成旭董事长的指示，公司全面开展对朝阳钢铁改革成果的学习与推广，身为鞍山钢铁公司选派的首次派往朝阳钢铁挂职的干部，现将我的挂职锻炼情况汇报如下：

一、朝阳钢铁改革背景

受钢铁行业产能过剩的严峻形势所困，2015年年末，朝阳钢铁累计亏损高达60亿元，资产负债率突破了130%，企业已濒临破产边缘。为了生存和谋求发展，朝阳钢铁严格执行鞍钢集团关于处僵治困的决策和部署，实施了契约化承包经营模式，大刀阔斧地推进改革。到了2016年，企业成功实现了由亏转盈的突破。在2016年至2019年间，累计盈利达到了31.31亿元。

2020年第一季度，我们成功抵御了新冠肺炎疫情的冲击，使得每吨钢材的成本下降了169元。在这一季度，铁、钢、材的各道工序成本均首次达到了行业领先水平，销售利润率更是达到了行业先进标准。我们不仅实现了“双跑赢”的目标，而且在逆境中实现了1.31亿元的盈利。

二、挂职收获

以市场为指引，推行全方位的预算管理策略。以年度预算为基准，进行年度的压力测试。每个季度，根据市场环境的变化和生产经营的实际状况，组织进行季度压力测试。通过这些压力测试，反向推算出各项指标的目标值，并据此制定月份的执行预算。以月份执行预算为参考，对预算进行分解和具体落实，执行绩效考核，并开展相应的分析和评价工作。

以预算为基准，积极推动成本改革的落实。针对预算目标所进行的压力测试中暴露出的缺口，我们需聚焦于自身能够掌控的因素，依据成本改革来配置资源，并从成本改革中寻求效益的提升。

预算紧张，项目进度加快，我们全力以赴推动系统成本降低。针对“结构优化、指标优化、费用优化”三个方向，对焦化、炼铁、炼钢、轧钢、能源动力、辅助系统、物资采购等七个系统开展立项攻关。组建课题攻关团队，实行项目经理责任制，制定并执行详细的计划和措施，明确每位参与者的职责和任务。根据财务账面成本降低的额度，实施正向激励政策。

我们致力于推行精益生产理念，通过在关键环节实施“+”策略——如在高炉炼铁工序提升风压、增加矿批量、增强富氧量，确保燃料得到充分运用，从而提高产量和增加产出。到5月份，高炉的平均日产量已经稳定在6500吨。而在非关键环节的轧钢加热炉，我们采取“-”策略——实施低温快速轧制，加快生产节奏，降低出钢温度，缩短在炉时间，减少不必要的加热，以达到减少消耗和降低成本的目的。单炉生产时间连续刷新单月、季度最好水平。

市场化运作、多角度考量，推进成本的市场化转移。旨在激励瓶颈环节突破固有束缚，激发员工深挖成本节约空间，各环节通过对比既定标准来确立成本差异，进而实施市场化成本转移。从效率、质量、事故等三个方面入手，制定各项指标的基准值，各成本核算中心建立成本转移的指标体系及评估机制。相关部门每月负责对上月各工序维度的实物量与既定标准之间的差异进行统计，并将结果上报给财务运营部。财务运营部根据这些数据，对相关工序的成本完成情况进行评估，并按照既定的考核办法进行考核。

以提升效益为核心，积极推动经营建模的落实。为了深化成本结构的改革，构建起一套经营运作的模型，对各种原材料的使用结构进行适时且合理的调整，力求达到效益最大化的目标。

以财务管理为核心，依托预算系统这一平台，将煤炭配比、矿石配比、铁钢比例、生产方式、销售环节以及各项费用等七个子模块，融入公司的财务体系，构建起公司层面的经营管理模型。这些运营方案相互依托，共同计算并生成多样化的经营策略，为公司的决策提供了坚实的保障，从而让朝阳钢铁在战略高度、工作效率和成本管控能力上均得到了显著提升。

以绩效为指引，积极推动创新与利益共享的实施。我们组织了一系列创新活动，通过优化结构、降低指标和费用，共确定了58项降本项目。同时，我们采取创新攻坚和利益推动相结合的策略，确保成本变革得以顺利执行。优化结构成本，借助配煤配矿项目进行改进，调整非主流矿物的配比，以实现最经济的炉料；降低指标成本，通过技术经济指标项目的优化，实施提高煤炭使用效率、降低焦炭消耗、提升矿石批次、增加风量以及提高煤气利用率等措施，达成攻关目标；控制费用成本，秉持所有费用均可降低的原则，将可控费用平均降低12%。针对达成挑战目标与预设目标的项目，实施利益共享策略，依据财务核定的成本降低额度，给予百分之一百的奖励。

三、挂职体会

自朝阳钢铁公司投入生产以来，它经历了从濒临破产边缘到如今焕发新生的蜕变。这一变革的基石，在于全体员工的不屈不挠，他们始终坚持破旧立新的改革精神，矢志不渝地踏上创新发展的道路。2016年，公司进行了一次重要的改革，重点聚焦于“精简机构、增强竞争、授权管理”三大策略，以构建市场化运作机制为宗旨，对采购、销售、研发、机构设置、人员选拔与任用以及薪酬分配等六个方面进行了权力下放。当前推行的改革升级版本，在原有基础上进一步拓宽了授权范围，并持续秉持战略指导和资本管理的原则。同时，它致力于对先前改革成果的继承与优化、变革与提升，既不彻底推翻重建，也不另起炉灶，始终将市场化作为主线贯穿其中。

朝阳钢铁进行的市场化改革旨在实现“市场引导、现场响应、全员协同”，这可归纳为“三大关键要素”，即追求经济效益、提高工作效率和激发企业活力。

市场为导向，追求市场效益最大化。我们采用长期周期性的压力测试，确保现场管理紧跟市场步伐，不受价格下跌、产量减少等不利市场因素的影响。我们坚定地维护预算目标，充分挖掘内部潜力，通过成本结构的优化来弥补利润的不足。

现场操作灵活，致力于提升现场工作效率。通过简化和优化决策过程，使市场响应更加迅速，依据压力测试及市场动态，构建经营运作模型，实时调整成本控制目标和应对措施。力求实现最经济的原料使用、最低的库存水平、最优的运营指标，从而保障经济活动的顺畅进行。

全体员工齐心协力，全力释放他们的潜能。朝阳钢铁致力于打造一支具备“四有”精神的员工团队，这包括“守纪律、负责任、善协作、求创新”的品质。守纪律意味着不制造问题，负责任则体现为能解决问题，善协作强调的是共同面对并解决问题，而求创新则意味着没有什么是无法解决的难题。公司通过“授权与利益共享”的方式，全面赋予员工五项权力，加强区域经营管理能力，构建起核心的管理团队。岗位竞争激烈，干部职位可升可降，有才能者得以迅速发展，消除身份束缚，确保全体员工共同参与和共享成果，个人收益与企业业绩紧密相连。促使员工成为企业的主人翁，充分调动他们的主人翁精神、积极性和创造性。

员工的队伍建设构成了改革亟待解决的核心问题。一旦队伍的生机与活力得到激发，工作效率与效益的提升也将变得顺理成章。朝阳钢铁公司凭借两级公司的顶层规划，秉持自上而下与自下而上的改革策略，严格执行党的纪律，确保党对一切工作的领导，坚守风险控制底线的同时，充分赋予员工权限，激发全体员工的积极性，推动全员创新，提高现场作业效率，从市场中寻求效益增长。正如朝阳钢铁人所述，每一种管理策略均源自于人类对成功实践的归纳总结，其核心在于是否与自身情况相契合并得以切实执行。这并非仅仅是方法上的不同，实则反映的是认识层面的差异。我们需紧密围绕朝阳钢铁改革的核心宗旨，持续优化治理结构，增强治理效能，弥补不足之处，全面强化“全员参与管理”的理念，积极推动鞍山钢铁的市场化进程。