钢铁企业降本增效六条路径，何文波分享引发关注

钢铁企业降本增效六条路径

何文波

中国钢铁工业协会最近的一次会议中，曾经向大家讲述过，也探讨过，获得了大家的广泛关注和重视，意图就是尽可能让大家在遭遇市场变幻莫测的形势和艰难的境况时，能够尽量保持冷静，能够从各个层面把握行业的整体状况，既要直面挑战、直面疑问，又要坚定信念、主动探索解决难题的有效路径；既要灵活应对，又要坚守长远眼光，在企业运作中落实和贯彻行业倡导的“沉着、务实、进取”的应对策略。

如今，面对吃紧的市场状况，众多公司都将核心资源投入到削减开支和保障资金周转上，这样做十分合理。虽然我们理应规划些远期目标，不过眼下必须优先完成手头任务，这既是明智之举，也是客观要求。公司需要削减开支，必须防范隐患，当面临困境状况时，一般会采取第一种措施是减少费用，第二种措施是精简手续，接着便会启动更周密、更彻底的节约成本提升效率计划。节省，通常是为了控制开销，该省略的省略，该节省的节省，该减免的减免，这既涉及公司内部的各种增收益处措施，也包括国家与地方出台的各种财政和税收扶持措施，需要充分把握，尽量利用，还包括严格、细密的监督机制形成的行为规范，不该耗费的不耗费，不该投入的不投入，这些就是节省。简，就是让管理体系和业务流程变得简单，同时也要减少机构和人员数量。过多的员工和机构本身就是一种浪费，而且还会继续产生新的浪费。裁掉一个人或撤销一个机构，远不止是节省了个人或机构的成本。2008年，宝钢为应对金融危机，推行了一次规模大且效率高的管理调整，其核心遵循的准则由六个字概括：简化、迅捷、节俭。简化是指对管理体系和业务流程进行压缩；迅捷意味着要提升对市场和客户需求的反馈效率，也就是增强应变能力；节俭则不言自明，就是要实施全面且深入的长期成本削减措施。

成本究竟是什么？如何减少成本？怎样策划并实施节约成本提高效率的活动？应该从哪些方面，从多少个方面来系统性地推进和安排降本增效任务？接下来，我愿意将自己在长期的企业管理实践中积累的一些心得和见解，与各位进行交流。这些经验是在宝钢长期任职期间积累的，并且主要是在处理经济危机时逐步建立起来的，但并未形成成文的体系，只能视为对整体节约成本提升效率工作的一个大致规划，是从公司高层的角度而非具体业务或专业角度出发，探索如何安排企业的成本控制与效率提升任务。

企业开展广泛而深入的长期成本削减工作，往往涉及全体员工、所有方面以及每个环节。企业负责人如何组织并引导所有资源乃至外部资源，共同参与成本效益提升的各项工作呢？这必须依靠周密的全面规划和统筹考虑。我主张，能够从六个途径促进公司的成本控制，也有人称作成本六面体：其一为拓展外部市场，其二为强化内部管理，其三为提升产品价值，其四为深化业务领域，其五为开拓未来发展，其六为回溯历史环节。

首先需要拓展外部合作，促使供应方全面融入宝钢体系，其次要深化内部改革，尤其围绕采购环节，推动操作人员自主管理，使其承担费用控制责任，再者要追求技术突破，明确指出依靠技术革新实现成本削减才是稳定有效的途径，因为科技发展具有不可逆转性，而行政管理措施则具备可调整性第四条向纵深推进，旨在提升运作效能与资源利用率，彼时强调体制革新，注重变革的层次，聚焦于组织架构及作业体系。针对资源效能，着眼于生产线布局的调整幅度与改进程度，设定了"清除所有效率低下及无价值资源"的宗旨，从源头削减高企的基础成本。第五条向前进发，核心观念为"成本源于规划而非节省"。在构思产品时必须将成本考量作为核心要素，若不受此限制，优化产品功能将十分便捷，部分技术人员倾向于通过增加金属材料来应对挑战，导致工艺流程日益繁琐。第六条所指的未来方向，在于成本管控需覆盖顾客的运用开销，这种观念对于解析高价值商品怎样彰显其意义至关重要，然而它已远远偏离了常规的成本控制理念与界限，完全不属于财务部门的成本记录范畴，实际上也是由市场推广与技术团队来承担职责的。如同衡量公司财产价值那样，一份详尽的财务报表确实能反映企业的资源情况，然而对于公司成长而言，这仅是根基，仅是公司资源中的一部分，而用户构成如何、用户群体怎样，对公司前景影响极大，我称作公司的核心资源，是资产负债表未记录的关键资源，预示着公司前景。此外，这类资源并非短期努力就能形成，往往需要十多年甚至数十年的不断沉淀和悉心照料，才能最终构成公司核心优势的关键部分。财务报表的编制并非一蹴而就，不过，依据特定的资本运作规划或资源整合方案，它有时能在短时间内经历显著调整，甚至于某个特定时刻出现剧烈波动，然而，对于客户群体的构成来说，这种突兀的变动机会极为有限，几乎不存在。

下面，针对采购相关的头两个领域，在此展开详细探讨，由于从业务环节角度分析，这构成了成本节约的源头，也是每个业务阶段的开端。当然，若继续往前追溯，便关联到第五个方面提到的产品设计环节，这标志着每个产品阶段的开端。倘若再往前探，则牵涉到产业规划与资源配置，它决定了企业每个成长阶段的开端。生产线和空间安排上的先天不足，在常规经营活动中很难修正，因此才强调第四个方向需要深入拓展。这个方向主要说明，规划布局中存在的缺陷，在一般市场状况下尚能接受，但当前或许必须下定决心改进，否则很难突破这个瓶颈。能够采取积极的态度来诠释，倘若处置得宜，风波平息之时你将凭借全新的形象在领域内站稳脚跟并开拓新的前景。这便是我们常提及的“危”与“机”的内在联系，嘴上说说实践起来却颇为不易啊！然而总有人能够实现，因此行业必将持续演进，未来的领域拓展机遇，归属于那些志存高远、目光深远、魄力非凡的行业先驱。

现在我们重新谈谈采购这个议题，回到常规工作环节的起始阶段。当时宝钢在拓展外部业务方面投入了大量精力。有一个核心原则需要明确：无论宝钢规模多大，其制造的核心物料始终是钢材，我们在钢铁冶炼和轧制工艺方面拥有深厚的技术积累。然而，我们所应用的产品种类极多，要认识这些产品，要熟练运用这些产品，要促使这些产品持续发展，品质要持续优化，价格要持续降低，只能全面借助合作厂商的助力。

在宝钢任职期间，曾组织过一次面向全球供应商的会议，众多主要供应商从世界各地来到上海，共同探讨合作共赢的方案。我的发言内容围绕“阳光、伙伴、责任”这一核心展开。当时，针对供应商体系的建设，确立了明确的方向，旨在将宝钢打造成为供应商展现自身实力的平台，成为上游企业优秀品牌的孵化地，以及上下游企业协同创新的试验田。确立了这样的方向，宝钢的制造方与供应方的技术团队必须紧密配合，第二点提到的客户主导，客户要为购买费用负责就是必然的，否则根本无法达成预定目的。这时候要明白，采购团队和销售团队并非权力中心，尽管在职责划分上获得了某些权限，但他们的根本作用是促进供需协作，尤其是技术配合的牵头人和联络人。

与供应商建立紧密联系，对公司的整体运作能力提出了很高的标准。缺乏一个既标准又富有开拓性的运作环境，前述目标便难以达成，实际操作中也无法完全实现，这属于更高级别的采购工作，是积极进取式的采购，而非保守型的采购。当前多数公司在采购策略上几乎都是保守的，通常情况下，我们只要能不随意开支就已经相当不错了。即便如此，也时常无法避免风险，既要提防供应方的欺诈，又要防止公司内部人员损害企业利益。我们持续健全规章制度，不断加强监督管理，这些措施固然重要，但必须认识到，过于保守的被动防御型制度，会对深度合作造成阻碍，制度并非总是正向的，单纯约束人员会带来负面效应。那么如何应对呢？核心在于实现公开透明，以此为基础赋予相应权限。因此，先前讨论的协作议题是“阳光、伙伴、责任”，首要便是“阳光”，全球范围内皆然。那时我们旨在营造公开的商务氛围，实施的是“三项全部”：权力全部在平台上呈现，交易全部在平台上进行，资源全部在平台上管理。当前体制下，需为供应伙伴提供深度协作与开发新品的平台，同时采购方应借助采购资源的适度整合来协助供应企业削减开销，从而实现成本在双方间的部分公开透明，我明白，供应链或产业链中的核心企业地位便是由此构建而成。

总而言之，六个领域，每个领域都值得深入探讨，蕴藏着巨大的发展空间，然而，也存在着诸多制约因素，阻碍着潜力的发挥，必须构思创新的方法，以扫除这些障碍，从而充分发掘这种潜能。

成本是企业运作中始终关注的核心要素，但一般所指的削减开支、提升效益，并非与企业经营方针里的低成本方针完全等同。波特的企业竞争力理论将低成本方针称作成本领先方针。追求成本节约是所有公司不变的目标，而非一种方针的抉择，而“低成本方针”则是一种抉择，往往与差异化方针形成对比。当前积极推行的数字化、绿色化，已经不再是企业的可选项，而是发展的必然要求，但多元化、国际化则属于自主决定的事项，不具备强制性。在产品标准化程度高、应用范围广的行业（例如螺纹钢）中，采用“低成本模式”往往能够取得良好效果，具备成功的可能性，同时也能保持竞争优势并实现长期稳定发展。7月29日会员大会上我提及的六类公司，仅为举例说明当前行业市场状况，并非详尽归类，例如采用“低成本模式”的企业，在业内亦占有特殊位置。

我认知中的低成本方针核心特质在于：其适配的商品范畴多为规格统一化高的、种类少而数量多的；它更侧重于面向整体市场而非个别客户；它更倾向于运用已经过验证的技术；它竭力选取最简短的生产路径和最简明的业务路径以达成最快的资金回笼，其根本是主动舍弃了部分生产路径和业务路径中的某些附加价值环节来获取超越行业普遍水准的低成本优势。这种优势的形成并非源于常规的业务活动，而是从一开始就着眼于经营要素的挑选、资产结构的安排以及生产工艺和设备的布置，始终将降低成本作为核心目标。

最终，我分享一些国外公司减少开支提升效率的案例供大家借鉴。我认为，对于发展成熟的企业来说，大幅压缩成本，往往需要和高价值创造能力的增强同步进行。我近期观察了我们邻近的日本制铁在调整构造以及节省成本提高效率方面的一些举措，这些做法很值得大家学习和参考。这家公司着眼于未来长远规划，制定了八个核心任务，其中一项关于国内钢铁业务重组升级的安排给我留下深刻印象。一方面，这家企业将在五年之内，最迟于2024年，针对分布在多个制铁厂区的29处生产线，以改进构造为宗旨，果断实施关停和整合，预计能实现1500亿日元的成本削减和效率提升。他们同时决定，在原有投资方案上增加1230亿日元，以此将这家公司的电工钢制造能力提升到当前水平的1.5倍，原因是他们预测，未来十年变压器用取向电工钢的市场需求会增长到现在的两倍，并且到2050年实现碳中和时，电动汽车用无取向电工钢的需求量将增长到当前数值的十倍。他们一方面坚决缩减和整合国内生产线以获取显著的成本削减，另一方面又坚决增加高附加值产品的制造能力以巩固其市场竞争力，成效如何暂且不论，这种策略和行动非常明确且实际。他们甚至不惜采用法律途径试图通过起诉丰田来对抗宝武的强大竞争，为了维护其竞争地位可谓不遗余力（这也从另一个层面印证了宝武集团的世界竞争力）。他们果断叫停并整合本土生产线，目的是在本地需求减弱时，提升实际产出效率，进而削减开支，而我们许多公司的策略几乎都是增加产量来提高生产效能，以此获取价格上的好处，这确实是一个值得深入探讨的关键议题。

四十年改革开放期间，中国钢铁行业持续扩张，我们公司始终追求产能最大化，重组后依然保持这一态势，但在市场下行时，我们尚未掌握如何重建低成本体系，也不懂得怎样实施经济运行模式，这是钢铁业未来必须共同应对的关键且严肃的挑战，需要深入理解不同环境与阶段下的行业运行特点。

中国有句古话讲，面对天空会感到敬畏，听到雷声却不害怕；走在平地上会心存疑虑，身处风浪中却能保持镇定。我的理解是，要能做到雷声响起面不改色，就必须在天空中有所敬畏，企业要敬畏市场规则，才能稳固根基；要能在风浪中稳如泰山，就必须在平地上保持警惕，企业要有忧患意识，才能从容应对变局。遭遇挑战与挑战，面对错综局面，必须深入分析市场，必须深刻剖析自身；要借鉴优秀企业的思路，要广泛吸取跨国钢铁公司的成功做法。国内钢铁产业历经风浪洗礼，我们完全有实力战胜逆境，再度开创并维持钢铁产业的健康态势。

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作者 | 两会报道组记者 朱晓波 记者 魏庆军