链宇技术成功举办《打造钢铁供应链-支撑市场打胜仗》公开课

10月28日至10月29日，联宇科技成功举办了为期两天的“打造钢铁供应链——支撑市场打赢这场战役”公开课。 50余位供应链高管齐聚一堂。 本次公开课包括两天的供应链课程学习和一晚的自由提问。 来自行业企业的资深专家与同学们进行了充分的讨论和交流。

课程一

《供应链战略与商业设计》

中美贸易战、COVID-19疫情、俄罗斯乌克兰冲突……导致全球供应链存在巨大不确定性，给企业运营和管理带来巨大挑战。 与此同时，越来越多的企业认识到供应链的价值。 当企业发展到一定规模时，企业之间的竞争就是供应链之间的竞争。 一个好的供应链应该更快、成本更低、质量更好、客户满意度更高，确保供应连续性，并支持客户满意度和公司卓越。

老师基于行业通用的供应链运营参考模型（SCOR），结合行业供应链商业模式设计、供应链战略设计、供应链核心业务设计实践进行了深入分享。 敏捷高效的供应链注重设计。 供应链设计不仅取决于企业的战略定位，还与客户特征、产品特性、销售方式、制造类型、供应链网络结构、供应商布局等密切相关。

结合供应链管理技术和数字技术的进步，打造主动的数字化供应链是行业领先企业供应链战略的核心。 供应链要主动参与客户需求管理，主动参与产品设计，主动与供应商深度协作，变被动为主动。 只有占据主动，才能赢得供应链竞争，支撑公司业务成功！ 供应链战略必须根据企业的发展阶段、产业结构、外部环境进行动态调整。

课程2

《快速反应计划系统》

很多企业成长后，逐渐开始出现规模效益跟不上规模成本（组织内耗）的情况，管理风险不断积累。 供应链风险在这里尤为突出，而作为供应链的指挥棒，规划的重要性不言而喻。 供应链交付的问题基本上可以归因于计划的问题。 规划部门面临着前端预测不准确、变化频繁、供应网络复杂等各种障碍。 每天都有无穷无尽的火灾需要扑灭。

老师分享说，一个好的策划体系应该分为战略层面、战术层面和操作层面。 S&OP计划作为战术层面的计划流程，起着承上启下的关键作用。 一方面，协调和承接SP/BP（战略计划/年度经营计划），一方面驱动运营层面的各项业务计划和执行，实现从战略到执行的有效落实。 随后，老师还系统分享了企业需求预测、S&OP、生产计划、制造计划和交付计划的常见痛点和科学方法，并与参会人员进行了深入的交流和讨论。

好的策划业务设计和流程需要组织和IT来承载，因此在数字化浪潮下需要加强策划组织管理和IT系统。 老师分享了一家标杆企业的计划运作，依托计划委员会制度，通过一体化计划实现公司级供需平衡，通过生产总计划实现供应体系的统一。 企业想要建设有计划的组织能力，一方面需要明白流程是“战斗线”，职能部门/岗位是“资源线和能力线”。 它需要将流程从职能组织的后端移至前端。 另一方面利用岗位资质带动规划体系补充能力。

课程三

《战略采购》

一位拥有20多年行业优秀企业采购管理经验的老师系统分享了战略采购。 他表示，战略采购是为了实现企业战略目标，建立差异化、独特价值、竞争优势，开创采购新模式。 采购需要系统化的方式，在业务量大幅增长的情况下，通过深度协作来保证交付，提高供应灵活性。 采购能力的发展经历了交易性采购、价格采购、价值采购和战略采购等几个阶段。 企业可以根据实际情况匹配现阶段的采购能力，根据实际业务需求开展采购业务、完善采购。 能力不需要盲目复制。

老师说战略采购有四个基本的业务策略： 1、集中认证、分散履行 2、根据物料族和供应商细分，制定物料族、供应商和产品的采购策略 3、供应商分类和分级管理，并建立战略采购4、与战略供应商的合作伙伴关系，采购，供应商尽早介入研发和市场，进行产品采购设计，构建采购竞争优势。

企业可以通过采购业务设计、流程优化和组织分工来实施四大基本业务战略。 战略采购流程架构通常基于三大采购价值流和六大类业务能力进行业务设计，并通过流程架构来承载价值流和业务能力。 。 采购组织的设计应体现公司整体价值取向，支持整体采购策略的实施，与业务流程相匹配； 专业分工分类，深入业务； 职责分离，体现专业化，保证科学采购。 老师强调，战略采购是公司的核心竞争力。 采购人员要提升专业能力，通过专业精神为企业带来价值，赢得周边部门的认可。

课程 4

《供应链数字化转型》

一位业内供应链数字化转型资深老师分享了他的供应链数字化转型经验和方法。 他表示，变革是企业适应环境变化和市场竞争的需要。 借鉴行业最佳实践，历经数年时间，完成了数字化供应链管理体系的重构。 数字化供应链改革的目标是利用数字技术打造主动供应链，注重客户体验，变被动响应为有保障的主动服务。 强化竞争要素，将供应链打造成为企业核心竞争力之一。

老师在会上分享了供应链数字化转型的方法：1、变革要有动力。 蓝图驱动的变革不同于问题驱动的改进。 企业必须设计具有前瞻性的供应链，愿景的制定必须“不局限于现状”； 2、供应链数字化转型以业务数字化和IT服务为基础，以算法为赋能，通过三维数字化转型，实现确定性业务自动化和非确定性业务智能辅助决策； 3、供应链的数字化转型必须决定其IT战略。 当前IT发展趋势是从传统的集成转向易于迭代优化的架构； 4、数字化转型对人员技能和人员产生影响。 组成会带来变化，企业需要打造数字化人才团队来转变组织技能。

最后老师还分享了一些关于供应链数字化转型的个人见解。 他认为转型最难的就是改变人，提高人的认知，改变人的思维，统一人的认识。 为什么企业干部员工在改革过程中总是感到迷茫、犹豫、不愿意跟进，导致改革效果不佳？ 由于很多企业对变革认识不足，存在短期主义，数字化转型是一项长期、艰巨、复杂的举措，需要建立专职、专业的变革团队； 要有深厚的文化支撑，首先要转变干部职工的思想。 方法和行为，要做好变革领导力和变革氛围的营造； 数字化是手段，用IT系统解决业务问题是错误的。 没有业务设计的IT系统是没有灵魂的，也就没有为客户创造价值。 提高公司内部效率并降低成本是目标。

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问答

为了让大家对供应链有更深入的了解，10月28日晚特意邀请了四位讲师进行答疑，现场同学争相提问，向老师们询问实际工作中遇到的问题。 以下是一些问题和解答：

问一个问题

有学生问：公司在快速发展下的供应链多工厂管理是一种怎样的思考？ 这就涉及到总部与工厂的定位概念，即利润中心还是成本中心的争议问题？

目前一些企业的国内工厂是地方政府投资带动的，各个地方政府都有股份。 那么每个工厂都是一个利润中心，每个工厂都喜欢从客户那里接收边际效用高的产品，从而导致工厂之间的竞争。 企业如果想要加强集团化管理，就需要在推出产品时做好布局。 同时，必须建立集团的计划和采购管理体系。 集团层面既要有整体优化的视角，也要有风险管理的视角。 从采购的角度来看，还有一个集约化的运营角度。

可以确定每个工厂是成本中心还是利润中心。 但对于供应链运营来说，运营管理的流程架构和支持供应链运营的ERP架构是不同的。 每个公司取决于自己的业务特点。 ，定义ERP架构，定义业务运营架构，看看如何保证中央集团级管理和公司集约化、规模化的优势，同时又保证各工厂的灵活应对和业务差异化。 我觉得我们可以从这几个维度来设计，去思考总部和工厂之间的定位。 例如，在集团层面，公司计划对交货周期长的物料进行统一管理，并通过关联交易将其分配给工厂。 一些交期较短的物料，例如包装材料，可以授权工厂管理。

问一个问题

在企业业务和交付快速发展的初期，如何帮助企业明确从交付型供应链到一体化供应链需要做哪些准备，消除对变革的恐惧？

变革影响巨大，主张改善静水暗流，坚决反对大跃进的变革。 变革是促进当前业务能力与未来业务战略的差距，解决当前和未来从根本上制约业务发展的关键问题。 变革必须基于持续改进的角度。

供应链改革首先要整合外部，然后整合内部。 企业要发展，首先要梳理IPD和营销服务的流程，梳理产品和营销的基础数据。 供应链的天花板是由研发和销售搭建起来的。 研发和销售梳理好之后，就可以开始供应链内部整合的改革了。 整个体系建立在外部环境的基础上，内部供应链才能高效运转。

企业项目需要分级，变更项目很少，但每年可以有更多的优化项目。 优化是一种正常状态。 持续优化变革，以改进的心态做业务优化。 改变实际上解决了人们的问题。 与上级打交道时，一定要从价值角度出发，清晰地解释变革对公司的价值。 我们要有一定的勇气，和下属一起坚强地前进。

问一个问题

供应链应如何为多工厂网络设计做好准备？

供应网络布局问题有多种驱动力。 第一，动力来源于满足客户需求，立足于客户的实际需求； 二是市场准入和贸易壁垒要求是海外市场的别无选择； 第三，管理层要从科学的角度对公司战略布局和工厂布局做出理性判断。

供应网络布局是有方法论的，必须从劳动力成本、客户布局、制造能力分布、产业链资源聚集地、各地工厂成本、物流资源等维度来论证。也可以参考布局业界最大的EMS和物流公司，如富士康、伟创力的全球工厂分布、DHL物流节点分布等。 比如东欧、北美等地区制造业功能比较齐全，可以建工厂。 荷兰、迪拜物流资源丰富，可以建设物流枢纽。

问一个问题

在总部+工厂的结构中，总部规划和采购应该如何进一步划分？ 如何合作？ 成本工厂计划采购的职能和任务是什么？

前提是公司业务达到一定规模。 几点建议：第一，需求预测必须在销售部门，因为计划来自于业务，销售预测必须是销售负责人，通过预测专业人员将业务语言翻译成计划数据。 其次，公司层面的S&OP要负责储备策略、安全库存策略、产业链带动策略、整体产能规划、多工厂产品导入策略等。

供应链层面管理供应网络布局、供应网络运行规则、计划策略、总计划量决策、总体产能计划等核心业务。 这些都是中心化的。 集团重要物资由多家工厂共享。 中心组有S&OP，有统一规划能力，然后统一这些品类的认证，统一计划采购，统一规划策略。 这可以在集团层面进行统一控制。 然后通过关联交易给予当地子公司。 一般情况下，当地工厂的PMC，具体负责生产调度和调度，不太重要、流程短的物料，会由当地工厂根据主生产计划按需配送和采购。 这可能是履行授权和物料计划的一般原则。