2020年大大买钢并购大汉物流，开启产业互联网新征程

“如果你不打破，你就站不起来。”

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作者简介：周文辉，中南大学商学院教授、管理案例研究中心主任。 林惠阳是中南大学工商管理硕士研究生。

2020年，达达钢铁收购大汉物流，开启工业互联网融合发展新征程。 达达钢铁以平台生态的形式，自主开发钢铁产业互联网，整合旗下区域平台、交易平台、服务平台，通过技术、金融、物流、信息等赋能钢铁行业客户，现已发展成为湖南乃至全国大型企业。 西南地区最大的钢铁电商平台。

近日，我们对大麦港母公司大汉集团董事长、大麦港CEO、CTO、COO付胜龙进行了两次调研采访。 我们发现，达达钢铁工业互联网平台主要是通过内部重塑组织思维、外部重构价值网络来实现的。

本文结合大麦港产业互联网平台的建设实践，将平台建设过程分为“探索-聚焦-建立”三个阶段，并采用“打破-建立-建设”的结构来探索大麦港如何刷新组织思维，重构价值网络，成功打造工业互联网平台。

01

探索阶段：摸着石头过河

2014年对于钢贸行业来说是动荡的一年。 一方面，传统钢贸行业融资难、经营困难，数以万计的钢贸商濒临破产。 另一方面，钢铁电商如雨后春笋般涌现，新兴钢铁电商企业达数百家。 平台争夺数亿风险投资。

面对这两种不和谐的潮流，大汉集团董事长付胜龙敏锐地意识到“传统企业未来肯定会陷入困境，而工业互联网是钢贸的发展趋势”。 2014年12月，大汉电商成立，在钢铁电商洪流中闯出一片天。

破碎：流量为王的隐含假设

不破不立，这是傅盛龙发展大汉电商的深刻体会。

起初，付盛龙打算让旗下大汉物流的资深钢贸从业人员来运营大汉电商，但遭到了大汉电商的强烈抵制。 “他们不知道怎么做，也不想做。”大汉电商CEO万世宏回忆道。 僵持之中，付胜龙毅然决定让大汉电商不受传统束缚独立发展。 “做传统贸易的人只想赚钱，做数字化就意味着要牺牲利润，这两类人合不来，你的传统贸易还是老样子。我另外，成立了一批人做电子化——商业。”

在付胜龙的感召下，几位来自不同行业的资深人士加入大汉电商，组成了最初的创业团队。 2015年8月15日，大汉推出钢材交易平台“大汉买钢”并开始试运营。

然而，团队在公司的经营策略上存在严重分歧。 传统行业的成员毫无头绪，而消费电商的成员则认为流量模式是成功之道，强调“只能在深圳做，在长沙做不到”。

面对主力成员的执念，付胜龙大方答应，并提供2000万元资金，“我给你们玩一年，如果2000万用完，你们就完成任务回来。” 结果，刷流量模式并没有给大麦港带来任何收入，模仿消费电商刷流量的发展道路失败了。

依赖传统组织行不通，遵循电子商务先例也行不通。 付胜龙进一步坚定了自主创新发展的决心，给团队打了一针强心剂：“工业互联网不同于消费互联网，我们需要充分了解钢贸业务的特点和痛点，并探索一条适合现实的新道路。”

李：价值为王的基石假设

那么，钢铁电商的路在何方？

付胜龙自认为，传统贸易的问题在于信息闭塞、缺乏诚信，导致银行等金融机构断绝了金融支持。 因此，“过去我们可以画一个圈来保密信息。 现在，与其站在圈子里奋斗，不如利用数字化突破限制圈子，通过提供增值服务来创造价值？”

同时，消费互联网流量模式虽然利用了数字技术，但并没有为钢贸创造实际价值。 这也启发了付胜龙——“商业企业如何走向互联网？最大的问题是如何改变利用信息不对称赚钱的思想。”通过互联网，降低成本、提高效率才是根本，并重建上下游产业之间的信息对称和信任。”

一方面我们要打破原有认知的束缚，另一方面我们要创造增量价值。 我们应该如何开始呢？ 付盛龙观察到，钢铁行业末期的建筑企业、房地产企业的资金周期与钢贸企业不同，需要有金融产品来解决周期差异。

然而，没有一个电商平台能够无障碍地为产业链各环节提供资金。 如果电商平台能够在供应链金融上创造价值，就有了发挥杠杆效应的支点。 于是付胜龙开始和团队讨论背后的逻辑和可行性。

傅盛龙将目光投向了推销员。 销售人员在钢铁行业中扮演着重要的中间商角色，连接着大量的上下游客户和资源。 但这样一个不可或缺的角色有两大痛点：一是采购量小，利润空间有限；二是采购量小，利润空间有限。 二是缺乏足够的资金来应对钢贸行业的交易周期。

有着敏锐商业嗅觉的付胜龙从中看到了商机，“本来是业务员帮我们赚钱，现在我们要把大部分利润让给业务合作伙伴，帮助他们赚钱。”过去，银行给我们贷款，我们再借给需要融资的钢铁买家。现在，我们需要直接将银行资金垫付给钢铁买家，而不需要经过我们。” 因此，达达钢铁以销售人员为切入点，提出“平台+个人”模式，开始利用数字技术赋能业务。

搭建：企业融资平台

在明确了钢贸采购量低、资金量低两大痛点，明确了围绕销售人员重构钢贸价值链的必要性后，擅长供应链金融的联合创始人万世宏表示，挺身而出，率先探索钢材采购。 金融创新。

钢贸商的资金往往来自银行。 现在银行撤了支持，万世宏跳出了原来的做法，不再再占银行的便宜。 相反，他向其他金融机构寻求帮助。 万世宏发现，互联网P2P（P2P借贷）行业蓬勃发展，资金充裕，但需要可靠的资本增值服务。

于是，他灵机一动：“P2P有钱但没生意，钢贸业务员有业务但缺钱。何不左手把P2P带过来，右手把业务员带过来，把钱连接起来。”与业务。” 于是，万斯洪去游说当时国内最大的P2P公司，并成功建立了合作关系。

一旦获得金钱和生意，问题就会出现。 万世宏意识到，“钱不是我们的，生意也不是我们的，我们的平台只是一个‘媒人’。”我们不能简单地为销售人员和金融机构牵线搭桥。 这既不能实现平台价值的最大化，也不能让平台积累核心资源和能力。

经过内部讨论，达达钢铁的解决方案是搭建平台网络，推出数字化产品让业务流程线上化，招募销售人员成为“正规部队”，提供品牌背书，通过平台产品为客户提供服务。 了解企业资金背景，整合监管资金，打消金融支持机构的顾虑。

2016年下半年，达达钢铁开始引入外部业务合作伙伴，主要集中在中西部地区。 同时，在PC、App、微信上推出产品布局，提供方便快捷的产品入口，开发“帮助点餐”等功能，提高客户使用平台的便利性。

达达钢铁还与银行合作设立专属账户，以达达钢铁为主账户，业务伙伴使用子账户，控制业务伙伴的资金收支。 万世红对她合作的P2P公司表示：“当你的钱进入平台后，账户系统中的现金、预付款、应收账款、商品、库存等信息都提供给你了，你可以直接监管。”

在此基础上，2017年3月，P2P公司金融服务平台区块链系统接入大麦港网。 订单备注上传至区块链网络后，不可篡改、即时，保证信息传输。 真实性和效率。

最后，大白麦港推出数字金融产品“大白条”，为销售人员和客户提供金融服务。 2017年1月至6月，白条授信额度超过10亿元，无坏账情况，形成了以增值服务为主的盈利模式。 截至同年7月，公司年营业额突破50亿元，全年实现盈亏平衡。 达达钢铁已在7个省级地区组建了200余家业务合作伙伴团队，交易规模位居华中、西南地区钢铁电商企业之首。

至此，就形成了从资源到订单、再从订单到资源的价值闭环。 付胜龙表示：“我们的商业模式已经得到初步验证，数字化工具已经开发出来，大麦钢工业互联网平台迈出了坚实的一步。”

02

聚焦阶段：坚守数据，不放松

大麦钢基于真实交易场景的线上业务，为钢铁电商金融产品的设计和风险控制奠定了基础。 然而，这只是工业互联网平台建设万里长征的第一步。

将业务转移到网上使钢铁交易变得透明，但并没有使信用变得可见。 商业伙伴模式在税收、资金、质量等方面都存在隐患，潜藏着更大的风险。 随着达达钢铁金融业务规模不断扩大，逾期坏账等问题凸显，威胁达达钢铁业务稳定。

大麦港CTO王宇表示：“我们爆发式的业务增长可能在扩张和控制之间没有很好的平衡，而且我们可能不会严格限制风险业务，数千万资金面临逾期风险。” 面对这一挑战，付胜龙果断叫停，专注于自营业务，严格选择业务合作伙伴。 然而，这只是治标不治本，我们需要寻找另一种购买钢材的方式。

更糟糕的是，随着2018年国家加强对P2P行业的监管，上述P2P公司终止了合作，导致达达钢铁失去了重要的资金来源，需要寻找另一个合作伙伴。 这个重担又落在了万世宏的身上。

破碎：经验驱动决策中的隐含假设

万世宏再次尝试与银行建立金融合作关系。 但银行对平台风控水平提出了更高的要求。

万世宏深刻反思了大麦港的局限性：“大麦港是一个数字化平台，但实际上很多业务和流程都是人工进行的。比如业务伙伴筛选、业务风险评估等，都是依靠经验。无论是由于我们的经验有限，我们甚至无法处理平台上目前大量的业务。”

建立：数据驱动决策的基石假设

如何解决风险控制问题？ 万世宏发现，花呗、理财贷等数字金融产品利用大数据打造行业信用，无需人工查资，就能有效识别坏账风险。 万世宏恍然大悟：“我们开发了那么多数字化应用，积累了很多数据，但我们并没有开发和利用这些大数据。在买钢材的时候，我们还必须建立行业信用体系，通过数据分析客户风险，并建立财务风险控制模型。”

付胜龙认同万世宏的想法，并决定：“我们所有的交易，包括客户选择、库存选择、物流选择等行为，都必须通过线上交互形成数据，用数据来支持决策。”

因此，达达钢铁正式提出“大数据+金融科技”的定位，并明确了新的愿景——成为利用金融科技构建业务、财务、绩效融合和数据融合的服务平台，积累业务数据、构建数据应用程序。 实现数据变现，帮助客户提升效率。

打造：钢铁业务数字智能平台

2018年初，达达钢铁在商业伙伴的基础上推出了“平台+公司”模式。 基于达达钢铁数字化成果积累，对数字化产品进行整合包装，推出“SaaS+服务”，为个人和企业客户提供数字化产品。 服务构建全方位的交易场景。

王宇强调：“我们不是要卖软件，而是通过SaaS（软件即服务）获取客户行为数据——他是什么样的客户？交易情况如何？然后根据数据，我们为客户提供服务提供个性化的供应链金融服务。”

在拥有大量平台交易数据的基础上，达达钢铁还接入外部公共数据，利用新的数据分析技术，结合客户业务流程和个性化资金需求，配置低成本、高效率的金融产品，从而使原本低价值的钢贸交易数据具有信用价值和流动性。

2018年，达达钢铁推出“达达金条”数据信贷产品，客户可以根据SaaS系统中积累的业务数据向银行申请融资。 2019年，大麦港推出智能风控产品“信汇多”，利用人工智能进行数据分析，大大提高了客户信用分析的准确性和效率。 这是大麦港首次成功应用人工智能技术。

新汇多的诞生，让大麦港尝到了数字智能技术的甜头。 随后，大数据运营决策平台“智慧多”应运而生。 平台基于动态的周、月、年数据，发现各个统计维度的趋势变化，评估客户企业的能力，协助客户制定采购、销售、定价等计划和开展业务，从而促进客户企业的发展。客户持续增长。

上述数字化、智能化产品不仅能准确识别客户信用，有效解决风控问题，还能使客户获得良好发展。 2018年，达达钢铁平台交易额突破300亿元，成交量达到700万吨。 2019年继续发力，交易额突破450亿元，成交量突破1000万吨，平台利润率超过30%。

基于这些数字智能产品的进步，中信银行、三湘银行等金融机构逐渐认可大麦港的风控能力，并开始与平台建立合作关系。 2019年1月，达达钢铁获得三湘银行2亿元授信额度； 3月，获中信银行授信额度1.14亿元； 5月，获批三湘银行新增授信额度3亿元。 截至9月，该平台已授信超过10亿元，累计放贷超过20亿元。

03

建立阶段：网络共创生态优势

2020年4月，在COVID-19疫情影响下，达达钢铁月交易量达到180万吨，创下历史纪录。 然而，快速发展的背后却面临着行业竞争加剧的威胁。

一方面，钢贸企业普遍转向数字化，要么做大做强自己的平台，要么依托某个平台。 另一方面，钢厂加速兼并重组，就近销售市场份额不断增加，市场竞争加剧。 这给大麦港及其姊妹公司大汉物流都带来了挑战。

破碎：线上线下对立的隐含假设

对于达达钢铁来说，越发展，我们越能感受到线上的局限性和线下的重要性。 没有线下支撑，大钢很难面对钢贸行业的剧变。 王宇直言：“这几年，我越来越感觉到工业互联网和消费互联网有很大不同，单纯用数字技术颠覆行业是非常困难的。尤其是产业互联网的逻辑和规模。”仅仅依靠数字技术创新无法改变这个行业。” ”。

同时，借助大汉钢铁数字化技术，大汉物流2019年销售钢材1100万吨，销售额超300亿元，年增长率超过40%，成为行业领先者。 尽管如此，由于长期沉浸在传统环境中，大汉物流的组织思维难以跟上数字化的快速发展，逐渐落伍。

不仅如此，达达钢铁与大汉物流之间也存在认知差距。 前者认为是数字经济时代的后起之秀，是未来发展的风向标； 后者认为，这是一家老牌企业，有多年积累的历史地位。

面对各自的困难和相互的隔阂，达达钢铁和大汉物流的高层展开了激烈的讨论。 最后，大家认识到，不能单独作战，而应该整合双方的资源和能力，形成组织协同和优势互补，共同应对行业竞争。 付胜龙表示：“我们数字化转型取得阶段性成果后，如果想要打造产业竞争优势，就需要打破线上线下的业务和组织界限。”

李：线上线下协作的基石假设

“人与人之间最大的问题是语境。如果两个组织的语境不同，他们就无法对话，就会排他、叛逆、孤立。如果我们彼此多沟通，就会形成共同的语境，将会产生一种共同语言，这是一个很大的区别。” 傅盛龙说道。

而且，共同语境的问题不仅存在于达达钢铁与大汉物流之间，达达钢铁与利益相关者之间也需要形成共同语言。 因此，达达钢铁不能单打独斗，必须与兄弟企业和利益相关者一起，通过数字化创造价值。

大麦钢总裁何金生进一步明确了大麦钢的战略方向：“我们的目标是成为钢铁电商平台中的‘京东’。我们不仅要做大做强，还要赋能其他钢贸商和企业。”打造工业互联网平台生态。” 由此，达达钢铁升级了定位——“成为中国钢铁数字化平台生态的服务商”。

建设：钢铁行业互联网平台生态

2020年7月，大汉钢铁所在的大汉电子商务有限公司与大汉物流所在的大汉供应链有限公司正式合并。 为增强整体能力，合并后大汉物流的营销网络全面转型为大汉钢铁平台的子公司或子运营平台。 由于大汉物流拥有较为庞大的配送网络，大汉钢铁通过数字化赋能，形成了以省级渠道为主体、分布到市县的密集营销网络体系，整体运营效率和灵活性得到大幅提升。

达达钢铁还进行深入的跨组织沟通，冲破信息茧，从协同网络中获取数字化需求和反馈，并在研发和测试中反复迭代，形成具有巨大产业价值的数字化产品，例如电子票据提货机器人、采购机器人、销售机器人等。通过这些数字化产品，达达钢铁实现了业务流程的线上化。 不仅可以获取即时反馈，提高业务效率，还可以实现安全监管。 全方位的线上化也带来了海量的异构数据，为达达钢铁的数字化智能化提供了有力支撑。

通过这些努力，2021年达达钢铁将实施“一体两翼”战略——以交易中心为“体”，包括网上交易平台、大客户分部、附属渠道网络，以信息赋能、物流可以作为链接行业各环节的“翅膀”，打破组织边界和业务边界，构建完整的业务流程闭环——逐步发展钢铁行业的互联网平台生态。

“十四五”期间，达达钢铁的目标是实现交易量5000万吨、交易额2000亿元。 最终，达达钢铁希望打造完整的数字化钢铁供应链生态系统，为整个行业的发展提供科学、完整、精细的数字化管理。

此内容已被删减

原创文章《大钢铁：工业互联网平台的演进》

发表于《商业评论》2023年1月号

-结尾-

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