乐视危机持续发酵，贾跃亭需深入反思并付诸实践

过度扩张注定失败，生态扩张也不例外。市场信心对乐视的生存至关重要。要想避免重蹈德隆的覆辙，贾跃亭需要比他在公开信和采访中更深刻地反思，并付诸实践。

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乐视危机还在持续发酵，最新进展是乐视汽车6亿美元融资危机，以及乐视汽车工厂所在地内华达州财政部长“希望乐视不要再提建厂”，并称乐视造车“已经支离破碎”。

至少在上周，贾跃亭并不认为乐视陷入了危机。他认为2014年是乐视历史上最艰难的一年，是一次“大考验”，而现在乐视是在主动“刹车保养”。乐视二把手刘宏也认为，与2014年的被动调整不同，这一次乐视是在主动踩刹车。

从政治和经济角度来看确实如此，但从商业角度来看，情况却恰恰相反。

2014年，乐视业务尚未扩大，引发危机的手机尚未上市，威胁大局的汽车尚未开始烧钱。乐视的资金链没有出现大问题，乐视围绕内容构建生态圈的“平台+内容+终端+应用”的商业模式也没有出现大问题。当时的大问题是乐视的视频牌照和贾跃亭卷入高层反腐事件。

今天的问题，是资金链的问题，是商业模式的问题。

令人难以置信的决定

至少在中国，乐视是生态理念的先行者，贾跃亭也在不断拓展乐视生态的边界。从乐视网这种购买版权的内容播放平台，到自产与购买相结合的影视、体育等内容生产基地，再到电视、手机等内容应用终端，再到作为技术支持方的乐视云，乐视的生态确实在产生协同效应，而且很可能产生多重叠加融合式的协同效应，贾跃亭称之为“生态反作用”。

但乐视生态最大的问题在于，它依然是一个人工的生态，而非自然形成的生态。除了乐视的广告业务、会员服务业务等少数业务外，上述乐视业务的净现金流均为负值。运营资金靠外部融资支撑，而外部融资又靠乐视的股价和对乐视生态故事的信心支撑。乐视免费或补贴的硬件销售模式意味着其硬件业务的现金流不可能为正。同时，电影行业也是一个高投入、高波动的行业，体育正处于花大价钱购买版权的时期。

引发此轮乐视危机的手机业务，逾期应付账款估计在20-80亿元（视不同账期而定）。然而，尽管投入如此之大，乐视手机却未能复制乐视电视的成功。销量是涨了，但与乐视其他业务的协同效应并未如预期般发挥出来，因此卖得越多亏得越多。乐视电视与乐视网的协同效应不错，每卖出一台电视都能为乐视网带来一位付费会员，加上广告等其他收入，免费硬件（即使略有亏损）再靠内容和服务赚钱的模式还算行得通。但到了手机领域，故事就难讲得多了。

尽管如此，我相信，只要大的逻辑成立，有局部的示范效应，哪怕其他部分出现漏洞，乐视网整体的生态故事还是会有坚定的支持者，因为市场上的钱太多了，值得投入的好资产太少了。也就是说，依靠外部融资，贾跃亭很有可能撑到人工生态变成自然生态的那一天——各业务线的现金流由负转正，协同效应叠加融合，乐视网创造奇迹，生态故事变成生态现实。

令人难以置信的是，就在乐视2014年刚刚渡过难关、资金链紧张、生态故事已然出现漏洞之时，贾跃亭却不顾所有乐视高管的反对，大手笔进军汽车行业。根据贾跃亭接受腾讯科技采访时披露的信息以及乐视方面泄露的数据，贾跃亭个人投资加上10.8亿美元的外部融资，已经让乐视在汽车业务上投入了150-160亿元人民币，并将在2016年至2022年期间再投入79亿美元。

考虑到汇率波动，79亿美元相当于530-550亿人民币。乐视网是整个乐视体系中唯一一家盈利稳定的公司，2015年净利润5.73亿人民币，这意味着这笔巨款几乎全部靠外部融资支撑。另外，汽车和乐视其他业务之间没有明显的协同效应，乐视在电动和智能汽车方面没有经验，相关知识和技术积累也非常有限。

创造历史

十二年来，我们横跨七个行业，巨额的投入都是靠输血支撑的，我们花了大量时间去查找商业历史，并没有发现类似的成功案例。

欧美多元化集团的巅峰出现在19世纪末20世纪初。二战后，专业化分工逐渐成为一种趋势。目前，多元化的企业集团并不多见。西门子和GE是两个代表，它们都是第二次工业革命即电气时代的产物，一百多年来围绕电的应用逐渐拓展到自动化、家电、能源、医疗、航空、金融、传媒等行业。但它们在每一个进入的行业都成为行业领导者，产生稳定的现金流和利润。一旦某个行业的领导地位不再存在，或者判断它不代表企业的核心竞争力，就会被剥离。比如西门子剥离了手机和家电，GE剥离了媒体、家电和消费金融。目前，要求GE剥离剩余业务线的呼声依然强烈。

在东亚、日本、韩国、东南亚等地，多元化企业集团还是很多的，但日本大多是贸易型的综合商社，比如三井、三菱、丸红等。韩国、东南亚等地多元化产业集团更多，大多是家族财阀，比如三星、现代、正大、金光等，它们也都走过了半个多世纪的发展历程。

截至20世纪末，欧美国家短时间内迅速扩张的企业案例很少，大部分出现在东亚地区。迅速扩张意味着融资、借贷和高额负债，而欧美社会的金融体系和信用结构难以容忍这种高风险的经营方式。但东亚的文化传统、发展阶段、金融制度、政商关系等，给了高风险企业更多的生存空间。

然而，搜索范围内的过度扩张企业全部破产，最著名的案例是大宇集团，它是继三星、现代之后的韩国第三大财阀。1993年金宇中提出“全球化经营”战略时，大宇只有150多家海外公司，到1998年底已增至600多家，平均每三天增加一家。大宇的扩张方式是债务收购，到1999年底宣布破产时，负债已达650亿美元。

乐视危机爆发后，有媒体将贾跃亭与唐万新作比较。从快速而广泛的扩张，从实力与野心的错配来看，1997年至2004年的德隆故事确实是中国最接近乐视的案例。唐万新的宏大叙事是产融结合、引领金融、整合产业，打造跨国经营的民营金融集团。7年间，德隆掌控了包括银行、证券、信托、保险、融资租赁等十几家金融机构，包括5家上市公司在内的数百家实业公司，横跨食品饮料、汽车零部件、电气工程、水泥等多个行业。

2004年4月，德龙集团旗下上市公司股价暴跌，债权人挤兑银行，德龙帝国轰然倒塌。次年的法庭记录显示，德龙集团7年融资630亿元，其中实业端170亿元为银行贷款，金融端460亿元为委托理财，逾100亿元融资无处可寻。2006年4月，唐万新因非法吸收公众存款、操纵证券市场价格罪被判处有期徒刑8年。

但从商业模式来看，德隆与乐视却大不相同。德隆的产融结合是头重脚轻，重金融轻产业。从金融端筹集到的巨额资金中，有相当一部分并没有投入产业，而是进入二级市场炒股，因此从产业端抽血。另一方面，除了资本运作之外，唐万新的团队并没有表现出将层出不穷的产融理论付诸实践的能力。无论是金融端还是产业端，被德隆收购后，企业价值提升有限，甚至被掏空。

乐视以内容为核心的生态故事，比德隆的产融结合故事要现实得多，也容易理解得多。贾跃亭在过去六年融资超过700亿元，全部投入到旗下七大业务线，除了投入汽车的150亿元，其余投资也都获得了回报。

德隆的故事发生在世纪之交，但依然属于传统经济。在唐万新书写企业兴衰的那些年，蓬勃发展的互联网已经催生了新经济。2010年以后席卷全球的移动互联网、社交媒体催生了粉丝经济。与此同时，资本从稀缺走向过剩，制造环节高度外包。这让新世纪的企业发展与工业经济时代大不相同，尤其是在新兴产业。创业者可以利用资本市场在短时间内聚集巨额资本，将自己的技术和商业模式创新转化为商业成果，从而大大缩短发展过程。美国的亚马逊、谷歌、Facebook，中国的BAT都是如此。乐视也是新经济的产物。

但上述新经济代表同样有无法与乐视相比的地方。一是其主营业务能够持续创造高额利润；二是其多元化是渐进式的；三是其多元化风险可控，无资金链断裂之忧；四是虽然“粉丝效应”强、资金充裕，但进入新领域仍谨慎。比如苹果电视、谷歌无人驾驶汽车，至今都是雷声大雨点小却动作不大，BAT也从未涉足硬件领域。

从这个意义上来说，乐视网确实正在创造历史。

冒险家不是企业家

“今天，当我第一次见到她，当看到她开着车朝我驶来，当她不用司机，自动回到座位上，当全世界的目光都聚焦在LeSEE身上时，我的泪水再也抑制不住，百感交集。”

2016年4月20日，在北京五棵松体育馆举行的乐视新品发布会上，当乐视概念车LeSEE驶到最前面时，贾跃亭的声音有些颤抖，控制不住自己。

我在现场的一个朋友当时也哽咽了，但几个小时后他在微信朋友圈评论道，“神秘的贾跃亭，要么是天才，要么是骗子。”

11月初，乐视的资金链首先在手机领域断裂。6日，贾跃亭接受腾讯科技专访时透露，乐视汽车已投入1500-600亿元，还需要再投入400-500亿元。他称：“如果把投入汽车生态的100多亿元中，有一半投入到乐视全球，就不会出现现在的情况。”

随后几天，乐视汽车的负面消息不断涌现，资金短缺、工厂停工、高管离职、合伙人谴责等，潮水退去，一切真相都暴露出来。虽然有贾跃亭长江商学院同学投资6亿美元的好消息，但随后的公告和澄清让这个好消息打了折扣。

此前，有关乐视汽车的疑虑，已因重量级人物加盟乐视汽车、重量级机构投资乐视汽车的消息而被淡化相当程度。

贾跃亭为什么想做汽车？他是如何做出如今这个决定的？以下是他在11月6日接受专访时的自述。

“决策是在这里（乐视大厦贾跃亭的办公室）做出的，我就坐在这里，我们十几个核心高管，大部分人都反对。那天的雾霾跟昨天、前天一样，我叫大家往窗外看，如果乐视做了，5-10年后北京到处都是电动车，雾霾至少能减少一半、40%。就算乐视造车可能把我们搞垮，甚至把上市公司搞垮，我们就完蛋了，但只要乐视做了，我觉得就会大大促进这个行业在中国的发展。因为至少我们举起了一面很重要的旗帜，可以吸引很多从业者加入到电动智能造车的潮流中来。”

“汽车和电视很相似，也进入百年不遇的重大历史变革时期。我们中国人最先看到这个机会，并决心要做到。这太难得了。就算真的被拖死，也要这么做，更何况还有一丝可能。”

“汽车行业的四大趋势是电动化、智能化、互联网化、共享化，后三个是乐视的优势，其他互联网公司没有。未来汽车最核心的能力是算力，乐视这几年积累了很多资源。”

“无论外界如何质疑我们，我们的使命不变，我们要打造全球互联的电动智能共享交通生态，让中国汽车产业第一次站在世界汽车产业的最前线，甚至争取让乐视成为百年一遇的传统汽车大变革时代的领头羊。”

“乐视的战略非常不同，甚至非常独特。我常说，99% 的人不喜欢的东西就是伟大的东西。乐视的理念是，要么成就伟大，要么灭亡。我们不想成为一家平庸的公司。”

汽车行业四大趋势，乐视有三大优势，这个行业机会太大了，只要有一线成功的希望，就要去做，哪怕公司会死，要么成功，要么死。这种不切实际的自我认知，赌博式的决策逻辑，让我震惊。是的，冒险精神是创业的重要组成部分，没有冒险精神的人成不了创业者，但创业者不等于冒险家。做企业不像写诗，商业决策毕竟是理性的判断，虽然你创办了企业，但企业那么大，关系到几百个创业伙伴的未来，几万个员工的饭碗，几百亿投资的回报，怎么能凭空想象做决策呢！

据《财经》2014年11月3日封面报道，贾跃亭1973年出生，出身胡同，胸怀大志，认为君王、王侯将相、将相大臣生来就是不同物种。23岁就在山西省运城市垣曲县创业，除了印刷、钢铁、教育，还开过砖厂、搞过运输、开过电脑培训机构，做过几个月的种子生意，甚至还开了一家以麦肯锡为名的快餐店。2003年他来到北京发展，第一个大动作就是从总共150万的启动资金中拿出一百多万买了一辆宝马7。当时贾跃亭的一名员工回忆，当时他和贾走在国贸街上，贾突然说，将来我们一定要成为这里的佼佼者。

2013 年 7 月，我和两位同事在他狭小且略显凌乱的办公室里（不知道现在是否已经改成了更大的办公室）对贾跃亭进行了长达三个小时的采访。当时贾跃亭的媒体曝光度并不高，还没有形成在盛大发布会上用 PPT 激情演讲的“贾不思”风格。他衣着朴素，热情而真诚，耐心地阐述他的生态模式，耐心回答我们尖锐的问题，甚至对凌氏家族持股多少等问题也不避而不谈。采访结束时，虽然我们的疑虑没有完全打消，但却被他的创业精神所感染，由衷希望他的生态模式能够成功。

2014年，贾跃亭经历了“大考”，度过了乐视史上最艰难的一年。令人意外的是，危机过后，乐视的经营作风不仅没有变得更加谨慎，反而变得更加避险。2015年到2016年，乐视大举扩张，加速电视、影视、体育业务，大举拓展手机、汽车、国际化战略。这种不顾自身实力的“盲目冲刺、烧钱追求规模扩张”，最终导致乐视再次陷入危机。

给贾跃亭的建议

汽车业务真的会拖累乐视吗?从贾跃亭11月6日的公开信和采访来看，很有可能。

贾跃亭在公开信和采访中做了很好的反思。他认为，乐视网这几年扩张得太快、太激进，但自有资金和资源其实非常有限，组织管理能力跟不上扩张的步伐。接下来，乐视网将停止扩张，聚焦现有生态，变烧钱模式为正现金流模式，并调整组织架构，完善管理，精简成本，优化人员，加强各业务之间的协同。

但贾跃亭并不认为乐视的战略有问题，也不认为乐视进军汽车行业有问题。他坦言，汽车行业拖累了其他业务，但认为原因在于“我一直认为资金不是问题，只要你的战略足够前瞻、足够领先，你的产品足够颠覆，有足够的用户价值，只要你的组织能力足够强，只要你能把事情做好，资金自然会来。”而乐视汽车之所以没有如愿，是因为虽然故事讲得很好，但资金并没有来，因为乐视的融资能力不够强，所以“一定要不惜一切代价找到资本高手，把融资组织能力练好。”

这意味着贾跃亭还是要不惜一切代价去实现自己的汽车梦，而这个梦想需要乐视额外投入500亿元。不知道什么样的资本高手能完成这个融资任务，尤其是在看跌氛围愈发浓厚的当下。

作为第三方观察者，我想给贾跃亭三点建议。

第一，退出汽车行业。这是一个极其痛苦的决定，会降低贾跃亭个人的声誉和乐视的声誉，让投入的150-160亿打水漂，还会带来复杂的股东清算问题，但活下来总比死掉好。贾跃亭可以把乐视的汽车资产卖给愿意接手的买家，如果没有人接手，他就直接清算，彻底止血。

在已投入的资金中，除了贾跃亭个人投资外，还有10.8亿美元的外部融资。据悉，这是一笔可转债。双方约定，若乐视汽车18个月内未能完成A轮融资，乐视汽车将以年利率12%回购，并由实际控制人承担无限连带责任担保；若18个月内A轮融资顺利完成，债权将转为股份，投资者可在后续融资轮次或IPO时退出。

如果贾跃亭此时退出汽车业务，距离首轮融资才两个月，利息负担不算重，但乐视显然无力偿还本息。不过，贾跃亭可以用乐视的其他资产换取债权人持有的乐视汽车股份，比如乐视网、影视、体育等。这些业务都有光明的前景，相信投资者会愿意交换。

第二，先在上市公司建立公司治理机制，再在整个乐视体系建立。乐视汽车的决策过程体现了贾跃亭在乐视的专断权力，这成就了乐视过去的成功，也导致了今天的危机。随着乐视体系越来越大，继续这样的决策方式就等于自杀。所谓公司治理，一定意义上就是三权分立、制衡、集体决策。这会降低决策效率，但可以避免决策灾难。

第三，在运营管理上引入优秀的职业经理人。贾跃亭志向远大，有远见，有魄力，这是乐视网高速增长的重要原因。但当公司发展到一定程度，公司的管理必须规范，这也是为什么谷歌引入施密特出任CEO，Facebook引入桑德伯格出任COO。乐视网这几年引入了大量的职业经理人，但都是业务线的一线指挥官。做汽车引入汽车人才，做手机引入手机人才，做体育引入体育人才。现在乐视网的当务之急是找到一个能理顺乐视网整体运营体系的COO甚至CEO，而贾跃亭可以逐渐专注于自己擅长的战略事务，就像马云做阿里巴巴一样。

2014年初，贾跃亭意识到乐视的组织管理问题，宣布将在2014年启动生态组织变革。时隔近三年，贾跃亭在公开信中再次宣称，组织能力是乐视的短板，乐视将启动组织变革。“人力资源部将正式公布具体的生态组织架构演进方案。”这一事实说明，不惜一切代价寻找运营高手，而非资本高手，才是乐视第二阶段的正确开端。

本文仅代表个人观点，与作者所在机构立场无关。感谢清华大学中国商业研究中心邓永兵博士的启发和《哈佛商业评论》中文版主编马雪梅的物质支持。