中国钢铁企业如何在全球市场一体化浪潮中实现综合提升？

国家最重要的工具——钢铁企业：战略、控制与发展

前言

钢铁行业是国民经济的重要组成部分，也代表着一个国家工业发展的水平。随着改革开放的深入，我国钢铁行业取得了长足的发展，无论是规模效应还是技术创新都有了很大的提升，涌现出一批大型国有和民营钢铁集团企业，它们不仅收复了原来的失地，而且扬帆起航，逐步走向国际化。

进入21世纪以来，全球市场一体化的浪潮席卷中国经济的每一个角落，米塔尔、安立乐、新日铁、浦项等国外钢铁巨头纷纷入驻中国，让原本就硝烟弥漫的国内钢铁战场充满变数，倒逼中国钢铁企业在各方面进行全面提升。

就中国钢铁企业自身而言，与国际钢铁巨头相比还存在相当大的差距：企业多而散，生产重复性过强；产品技术含量不高，缺乏核心竞争力；主要依靠国内廉价劳动力支撑等等。随着国际经济形势的变化：油价高企、钢价上涨、国内人民币升值、国家环保政策愈发严厉，钢铁行业该如何调整产业发展战略，如何快速扩大生产规模，以适应全球不断提高的行业标准和要求？

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我国钢铁行业的发展

钢铁工业是国民经济的重要基础产业，是国家经济水平和综合国力的重要标志。钢铁的发展直接影响国防工业和密切相关的建筑、机械、船舶、汽车、家电等行业。随着国际产业转移和我国国民经济的快速发展，我国钢铁工业不仅在数量上迅速增长，而且在品种质量、装备水平、技术经济、节能环保等诸多方面也取得了长足进步，形成了一大批具有较强竞争力的钢铁企业。我国钢铁工业不仅为我国国民经济的快速发展做出了重大贡献，而且为促进世界经济的繁荣和世界钢铁工业的发展发挥了积极的作用。

我国钢铁工业的发展伴随着改革发展的步伐开始，并逐步加快。

改革开放前的计划经济体制下，我国钢铁行业完全由政府控制，企业经营由政府管理，行政命令、计划分配，企业没有自主权，不用担心原料、营销、运输等企业经营的核心问题，也不用担心工资、教育、养老金等人力资源问题，利润上交给国家，一切都靠政府，甚至整个行业的发展方向也由政府主导。

这一阶段，在国家的统一协调下，我国还建成了武钢等大型钢铁企业，为我国钢铁工业的发展注入了活力，为我国钢铁工业的现代化奠定了基础。

十一届三中全会以后，我国钢铁工业发展开始逐步走向市场化。

在产品市场方面，钢铁价格逐步放开，由过去的国家定价转为企业自定价，国家进行宏观调控；产品种类也大幅度增加，无数产品填补了国内空白，产品系列更加齐全、丰富。在生产要素方面，原材料实行市场定价、企业自行采购；劳动力面向社会公开，自行招工、工资协商、自主培训；在土地使用方面，依法征用土地，对被征用者给予补偿和优惠。在市场中介组织和法制环境方面，专业化的会计、法律、设计院、科研、人力资源、咨询等服务型机构开始兴起并逐渐成熟繁荣；法制环境逐步完善，《公司法》等多项法律制度相继出台，建立并逐步完善了法制环境，为企业自主经营扫清了道路。在企业性质方面，国家也逐步放开，改变了此前单一国有性质的局面，民营、外资开始通过新建、并购、参股、控股等多种方式进入钢铁行业，极大地促进了我国钢铁行业的市场化进程。

这一时期，在新的理念指引下，我国成立了宝钢等大型钢铁集团，取得了非凡的成就。特别是宝钢从成立之初就以市场为依托，实行公司化管理，目前已发展成为我国规模最大、技术最先进、市场化程度最高的钢铁企业之一。

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我国钢铁行业存在的问题

虽然我国钢铁产量居世界第一，但相当一部分钢材质量不过关，整个行业分散、集中度低、竞争力弱。我国钢铁行业规模普遍较小，成为我国钢铁行业一系列问题的“元凶”。

由于我国钢铁产业分散、集中度低，导致钢铁企业普遍规模较小、竞争力较弱，带来了一系列问题无法从根本上得到解决，我国钢铁产业规模限制已经成为制约我国钢铁产业发展的瓶颈。

1、产品结构不合理。钢铁行业总体产能过剩，但高端产品严重依赖进口。

虽然我国钢材供应已基本满足国内需求，但产品结构上仍然存在不足，线材等低端产品供大于求，相当一部分钢材质量不过关，每年需进口大量优质钢材，造成极大浪费，冷板、硅钢等产品仍需大量进口。

2.对相关产业控制力弱，相关产业间相互影响大，发展受制于其他产业

随着钢铁行业的快速发展，给相关辅助行业带来压力，水、电、煤、运输等行业紧张，相关行业产能不足往往导致开工受限，从而导致成本上升。以铁矿石为例，由于我国钢铁行业所需的铁矿石主要依赖进口，而国际铁矿石上游行业集中度高，上游供应商议价能力强，对我国钢铁行业生产影响巨大。

3.技术水平落后，环境污染尚未得到有效解决

我国钢铁行业前期粗放型发展模式，导致企业普遍研发能力不足、技术水平较低，造成产品缺乏价格竞争力的同时也给环境带来压力。

4. 对金融机构的依赖增加

区域实力雄厚、经营效益好的企业是金融机构信贷营销的首选。间接融资的进一步扩大，导致银行贷款的可获得性成为制约企业发展战略和速度的瓶颈。在宏观调控背景下，一旦银行信贷减少，企业生产经营的资金链就会收紧或断裂。我国钢铁行业运转普遍依赖金融机构贷款。

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我国钢铁行业发展战略

我国钢铁行业规模小、集中度低是我国钢铁行业诸多问题的核心，尽管我国钢铁行业已经进行了一定程度的并购、重组、整合，但面对来势汹汹的经济危机和各行业衰退的态势，我国钢铁行业必须加强整合、发挥整合效力，调整当前仅整合地理上相邻的钢铁企业的策略，适当考虑资源、人才、产品的兼容性特点。

钢铁企业兼并重组的重点是培育企业核心竞争力，主要从横向整合和纵向整合两个方面进行。横向整合可以充分发挥规模经济的效用，通过资源整合、流程重组实现资源的优化配置。纵向整合可以降低交易费用，从而降低原材料的采购成本，同时降低原材料波动带来的成本大幅上涨的风险。

2007年以来，国内钢企并购活跃，重组整合加速。这背后有着深刻的原因。除了国家发改委等部门出台的政策效应外，更重要的是行业发展趋势开始发生变化。随着钢铁行业产能快速扩张，上游铁矿石资源供应压力加大，一些规模较小的企业无法长期面对这一重大不确定性。

随着经济社会的发展，节能减排、改善生态环境成为社会共识，这也给钢铁企业带来巨大压力，一些企业已无力抵抗。行业经过多年的快速发展，一些规模较小的企业开始显露出出售套现的意愿。换言之，企业并购是否活跃、行业重组整合是否取得进展，不仅取决于政策的方向和力度，也取决于行业发展趋势的变化。

基于此理解，华财认为，未来两三年，随着行业下行，钢铁行业将面临洗牌，企业并购将更加活跃，行业重组整合的可能性增加，全国性和区域性龙头企业以及现金充足的企业将拥有更多并购机会。但我国钢铁行业很难像国外那样形成少数寡头控制整个市场的格局。相反，能够在低谷期结束时准确把握即将到来的上升趋势的投资者很可能进入这个行业并获得大发展。

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钢铁工业集团控制

钢铁企业重组的过程，也是企业调整的过程，不同的管理制度、管理方式、管理文化，需要不断碰撞、调整，才能真正融为一体，成为并购双方共同遵循的原则。

钢企重组并非单纯的资本重组，更多的是双方在战略、资金、人力资源、品牌、营销、采购、科研等方面的整合，提升企业核心竞争力。

企业进行并购时，要正确估计并购成本。一些收购公司的企业过于乐观地估计并购所能带来的协同效应和改善管理的能力。并购实施后，发现事情并不像自己想象的那样，陷入了困境。

并购的成本除了直接的资金投入外，还包括并购后实现协同所需的资金、资源、技术、人才、产品等整合成本，这部分成本可能远高于直接的并购成本。

钢铁企业集团的诞生是艰难的，重组后的磨合、整合、协调、平衡更是艰难。钢铁企业一般都是涉及多条产业链、多个行业环节的综合性企业集团，其并购重组的方向不仅有横向并购、纵向并购，跨行业、跨领域多元化也是钢铁企业集团的重要战略方向。

2008年以来，我国钢铁资产重组不断深化，企业间虽然以多种形式建立了一些合作或共赢关系，但要么只是增量上的战略合作，并没有对存量资产进行重组的意图；要么是不以资产为基础的松散合作关系，各企业的发展思路仍然以自我发展为主，导致钢企难以形成做强、做大、做精的合力，出现“合而不协”的局面。

钢铁资产重组关键在于建立科学的管控模式。集团管控的基础是总部的职能定位，集团总部主要做三件事：战略实现、风险管控、业绩考核；集团管控的核心是资源和业务的整合，实现“战略管控+总部价值创造”，科学界定管控的重点领域和深度，充分发挥一体化、协同化优势；集团管控的关键是权责分配，特别是各级权责的调整和再分配，确定组织架构的设置和职能的划分，做好集团总部与所属单位之间的权责分配。

并购只是手段，不是目的。并购不是为了扩大企业集团而进行，而是在做强企业集团的前提下做大企业集团，充分发挥并购过程中1加1大于2的综合效应；通过资产重组，带动双方企业的资金、资源、人才、设备、技术、产品等各类生产要素的全面整合、重组和优化。

作为钢铁行业可能的并购主力，在国际金融危机创造的良好并购形势下，大型国有钢铁企业应在治理结构、战略管理、层级管理、组织架构等方面做好准备，打造成熟的并购重组模式，为随时可能开展的并购重组行动打下坚实的基础。

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钢铁行业案例研究 - 米塔尔集团

在钢铁行业，米塔尔集团被誉为“全球最全球化”的公司。一家印度炼钢厂最终发展成为总部设在伦敦、注册地在荷兰、在纽约证券交易所和阿姆斯特丹泛欧交易所上市的全球最大钢铁公司。其成功的秘诀可以概括为：在最合适的时机进行收购和兼并；用最精明的商业手段将收购的公司做大。

由于并购成本相对较低，米塔尔往往选择并购而非新建钢厂，投资小、产量大、投资回报率高；原料成本低，米塔尔拥有矿山保证其40%的铁矿石供应，同时整合了国际资源；劳动力成本低，米塔尔全球版图有相当一部分在发展中国家，墨西哥钢厂劳动力成本占总成本的比例仅为4.5%；财务成本低，米塔尔的财务结构中银行贷款很少，并购资金主要来自两个渠道，其中最重要的是自身积累，另一个是股票市场融资；管理成本低，一家年产量7000万吨的世界领先钢铁公司，其伦敦总部只有23名员工，荷兰总部也只有20名员工。

米塔尔成功的真正原因，是他以全球视野、全球思维，利用并购构建全球资源整合能力，参与全球竞争。

合并之后，如何优化、最大化地整合和协调钢铁帝国的资源，需要成功有效的管控。

在战略控制方面，米塔尔通过横向一体化战略控制钢铁企业，通过纵向一体化战略控制原材料供应商。

米塔尔收购同类业务或公司作为自己的子公司，例如收购ISG（国际钢铁集团）和阿塞洛，就是为了进入高附加值钢铁市场。收购后，米塔尔也将让这两家公司从事高附加值钢铁的生产和销售，并从集团战略的角度控制子公司。

米塔尔的收购方向始终是朝着原料方向，即在供应链上游进行收购，以实现其通过自有矿山直接增加原料供应份额的战略。据估计，米塔尔目前控制的铁矿石原料足以满足公司未来50年内的自身需求。尽管如此，米塔尔仍在寻求收购铁矿石原料的机会。

在成本控制方面，米塔尔通过收购发展中国家的问题企业来控制成本，最大限度地利用被收购公司现有的设备来实现成本控制，通过自身的积累和股票市场融资来控制财务成本。

米塔尔通过精心挑选收购对象来控制收购成本。一方面，米塔尔最初的收购对象大多是发展中国家的钢铁企业，另一方面，米塔尔并不选择新建钢厂，其收购的对象往往存在一些问题，如劳动力问题、生产效率问题、采购问题、产品配送问题等。

米塔尔接手哈萨克斯坦新钢厂时，充分利用了四座看上去十分老旧的高炉和一些上世纪五十年代建造的设备。米塔尔没有花太多功夫让工厂恢复正常运转，只是增加了一些富氧设备，更换了一座高炉的内壁，工厂就运转正常，而且效率很高。为了物尽其用，米塔尔会从北美派技术人员飞往需要的地方，提高效率。

米塔尔之所以能保持较低的财务成本，关键原因在于米塔尔的财务结构中银行贷款极少，并购资金主要依赖自我积累和股票市场融资两个来源。离开印度，在阿姆斯特丹和纽约上市，一方面让米塔尔规避了并购中的政治风险，也帮助他获得了更为充足的资金。仅在1997年，米塔尔就将其子公司伊斯帕特国际的16%资产在阿姆斯特丹和纽约上市，筹资7.76亿美元。